您会被告知“您的下一步是获得财务批准。由于今年内部资金总额有限，执行委员会（EB）正在审查其他几个优先项目组合，它们都与您的项目竞争激烈。因此，请迅速采取行动！”

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你是做什么？你先去哪里

以下是获得项目财务批准的7个步骤。

1.识别和分析关键影响因素及其需求

永远不要假设人们的需求是什么！您的第一步是迅速确定关键影响者并与他们联系，以深入了解组织氛围，业务IT战略，批准流程和投资评估因素。

另外，制定应对每个影响者的行动计划。

这需要强有力地实施PCPM方法论，即 在这里描述.

2.研究组织气候，商业IT策略& APPROVAL PROCESS

组织氛围：为了在高增长领域提供更好的结果，业务组织会随着周围世界的变化而动态，快速地转变。他们一直在寻求通过达到新的功能卓越水平来提高效率和功效的方法。

重点可以转向增加收入或优化成本。在这种情况下，用于大型，有远见的大型组织计划的内部资金可能会绕过部门预算，而直接来自执行局。

提防组织气氛如何影响EB对您的项目以及这些更广泛举措的理解。

业务IT策略： 了解当前的业务IT策略。无论是应用程序开发和合理化，基础架构，采购还是精益IT。在某些情况下，唯一的准则就是在预算范围内快速实施解决方案。

您的工作不仅限于交付系统。因此，请确保交付的系统符合业务IT策略。

审批流程： 仔细研究批准流程。如果没有充分记录，请确保关键影响者对此过程达成共识。

批准过程中错过的每个步骤都会花费您的时间和金钱–如果您受托执行一个受约束的项目，这是无法接受的。

3.分析业务需求&替代和探索协同

业务需求& Alternatives: 这是您的业务分析技能将有所帮助的地方！与业务部门合作以清楚地了解业务需求和方向。如果业务需求不清楚，即使需要更多时间，也可以提出审查以明确问题。

探索所有替代方案及其定性和定量收益。

有时可能已经存在效率低下或无法扩展的解决方案，在这种情况下，什么也不做也是另一种选择–不要忘记列出它！

跨部门/组合的协同作用： 大型复杂组织中的一个缺点是部门工作很孤立。但是，优点是您可能会发现部门做类似的事情。探索跨部门的协同效应并加以利用。有收益和风险–但在大多数情况下，收益大于风险。 例如，由于战略原因，您可能不欢迎加入另一个项目，但是您必须尝试是否有利于组织战略。 PM有时不知道周围发生了什么。与PMO接触了解其他投资组合项目和计划。您可能会在投资组合本身中发现协同效应。有时，这可能涉及在项目之间转移资金，重新确定项目范围或什至取消项目，以便更有效地为您的项目使用资金。

4.开发坚实的业务案例& INVESTMENT STORY:

可靠的业务案例： 为前三个替代方案（包括数量和质量因素）制定可靠的业务案例。

一个常见的错误是项目经理展示了他们想要的东西，而不展示执行局可能想要的东西。因此，问问自己“执行委员会可以为我的业务案例寻求什么？”这可能是一个很难回答的问题，但是解决方案需要经验。
WBS，项目预算&应急储备金： 没有坚实的WBS是最大的问题。在估算成本和整个项目预算之前，先建立一个。

不要在预算中包括随机的应急准备金（例如，占项目总成本的百分比）。 EB不会计入意外准备金，除非它们是对已知风险实施风险应对所需的具体成本估算的总和。因此，要认真执行风险管理！

投资案例： 在您了解关键的投资评估因素之前，请先不要撰写投资故事，其中一些因素如下：

资金可用性可能存在一定程度的不确定性。长期有担保资金将致力于表现出较高NPV的较长优先项目。但是，法律或合规项目可能具有或不一定总是具有正的NPV。但是，尝试以一种挑战为基础，不是吗？试一试：

定量的：

• 回收期： Simplest technique.
• 净现值（NPV）&内部收益率（IRR）： NPV或IRR越高越好。
• 会计收益率（ARR）： ARR越高，越优选。
• 调整后的现值（APV）： APV克服了NPV的缺点，并用于高杠杆项目。
• 总拥有成本（TCO）： 最低的总拥有成本提供最佳的性价比。
• 实物期权分析： 实物期权分析从增加现金流入和减少现金流出的角度考虑并评估了经理在管理项目时将拥有的各种选择。

定性的：

• 假设净现值： 通过应用一系列假设来计算财务价值。例如，包括关于士气增加对人员流动的数字影响以及为展示利益而进行的招聘估计费用的假设。可以转换为NPV的非财务因素示例 Assumptions are:

• 开箱即用的行业标准解决方案降低了维护成本。
• 节省生产时间；没有FTE降低。
• 无需进一步投资即可实现未来业务需求的潜力。
• 与供应商/客户的关系改善，减少了采购费用。
• 预测和应对未来的风险和威胁，例如保护知识产权免受潜在竞争。
• 计分方法： 比较福利的主观价值，例如需求的覆盖程度，提供的解决方案的适用性等

5.草拟公司工作说明书（SOW）

涵盖采购各个方面的公司SOW草案–要考虑的首要问题是 在这里找到.

EB会挑战您重新协商成本/时间。因此，首先要进行谈判，并提供初始费用或协商成本/时间的书面证据。在每个阶段都让采购和法律团队参与进来–它们对于支持您获得批准至关重要。

6.关键影响因素的预先校正：

因此，必须准备并向执行委员会陈述您的案情会使您感到紧张，并引起我所说的“执行陈述综合症”，类似于怯场。为了克服这个问题，请找出EB批准您的项目所需的内容。

如果不确定：

• 请不要犹豫，向排队批准的同事或已经批准其项目的同事学习。
• 与每个影响者重新调整他们对您的期望，这将有助于他们批准您的项目，而在重要的日子里不会感到意外。

在当今的全球虚拟世界中，这很困难，但是PCPM也会提供帮助。除了学习，期待是成功的一半！

执行局始终希望看到切实的因素。无法提供切实的利益可能会导致您不得不与董事会反复交流，以使您的案子变得更强大。

每个批准周期涉及多个审阅者和批准者。在您打算提交您的项目时与他们进行沟通，以便他们可以使自己可用，或在某人不可用时委托他人批准您的项目。

7.为大日子做好充分的准备：

准备好杀手演示：

那么，您准备好向EB提出案件了吗？如果没有，请认真考虑要求他们将您的演示文稿推迟到将来的日期。切勿毫无准备地参加会议–您将失去信誉和声誉！

准备就绪后，这里有一些提示，可帮助您轻松完成批准过程。

准备一张杀手级的“ 10-20-20” PowerPoint幻灯片，该幻灯片不超过10张幻灯片，耗时不超过20分钟，并且文字不少于20点字体。请记住，一张图片说出一千个单词！

重要日子的提示：

• 早点来
• 准备15个字的摘要
• 让自己进入观众席并据此发表
• 不要看幻灯片
• 慢下来
• 听
• 表达你的声音
• “这是一个好问题”：如果您还没准备好回答，请提出回来。
• 不要喘口气或使用“嗯”或“ ah”之类的词；重复问题以确保您没听错，这将使您有时间花精力去回答
• 不要不必要地道歉
• 如果您记错了表示歉意
• 玩得开心！听起来是不可能的，但是通过一些实践，您可以将自己的热情注入演示文稿中。热情具有感染力！

最后，别忘了感谢大家并庆祝您的成功！