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2009年9月02日星期三01:00

我们应该在项目谈判吗?

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“哈士奇犬”:盟军力量和唐卡洛

“哈士奇卫生”,西西里岛的盟军于7月9日开始TH.,1943年。这是一个大规模的两栖和空气传播,其次是六周的土地战斗。盎格鲁加拿大力量降落在岛屿的东方成本上,在他们面前有一个看似简单的任务。已知抵抗力含有武器和弹药不畅;在某些情况下,他们的立场被捕获的俄罗斯炮兵捍卫,因为意大利军队忘了翻译操作手册,所以没有人可以运作。然而,尽管所有的规划缺点,意大利人的战斗良好,加拿大人队和加拿大军队占据了五周和数千次伤亡,以达到目标 - 墨西拿镇。

arewesupposed1.另一方面,美国军队挑战了:山区中心和岛屿的占领。尽管如此,美国七陆军只能在七天内到达西西里岛的北海岸,几乎没有被解雇。什么允许美国军队完成“历史上最快的Blitzkrieg”,因为帕顿一旦描述了这个广告系列?

据一些历史学家称,美国政府设法与岛上最有权势的人达成协议 Capo di Tutti Capi Sicilian黑手党 - Don Calogero Vizzini。美国战略服务办公室(OSS) - 中央情报局(CIA)的战时前身 - 招募查尔斯“幸运”Luciano作为推进美国陆军和“La Cosa Nostra”之间的中间人。由于这些谈判,黑手党保护了来自狙击手的道路,为前进部队安排热情的欢迎, arewesupposed2鼓励意大利军队的大规模遗产,并通过令人困惑的山地地形提供指南。

人们可能想知道事件导致盟军和黑手党酋长之间如此不太可能的联盟?谈判专家将称这种情况称为“谈判的价值创造练习”。这是众所周知的协同作用的古典案例,其中双方站得从一个共同的目标中取得大致受益 - 来自法西斯主义者的西西里岛的解放。然而,来自这种伙伴关系的好处,在哪里有完全不同但令人惊讶的一致。

美国人显然有兴趣实现尽可能快速解放岛屿的目标,避免大规模伤亡。此外,美国人和英国人对意大利的共产主义传播一般来说,特别是在西西里岛尤其担心。

与黑手党的情况并不是那么简单。 Mussolini政权对“COSA NOSTRA”造成了沉重的收费;许多最好的黑手党成员已被转换为法西斯主义。其他人在1943年,仍然在监狱里,只是即将被释放。因此,“荣誉的社会”在西西里岛失去了大部分力量,并迫切地寻找重新夺回其前荣耀的方法。黑手党也关注意大利人口中共产主义的兴起,并认为他们是他们危害该国的“传统方式”的自然敌人。

因此,不太可能的联盟被击中:美国人对巴勒莫有一个免费通行证,从而在最短的时间内完成他们的使命,可以忽略不计的损失。黑手党“候选人”很快被感恩的美国力量促进了权力的立场,因此在几周内恢复了大部分力量。此外,达到了意大利和西西里岛共产主义意识形态进展的共同目标。

简介:谈判是什么?

提到“谈判”这个词时,你思想的第一件事是什么?我向我的学生,同事和高级管理人员询问了这个问题,我通过我的咨询练习遇到了。他们的答案,虽然表格不同,但通常逐渐变为以下内容:

“谈判是一种粗糙的过程,类似于在中东风险群岛中发生的东西,或者

 

“这是一个人的唯一目的是通过坚韧,秘密和冷血的”

我怀疑我们从“谈判”流程的好莱坞描写中获得了这些印象。你知道,静脉膨胀,拳头敲打桌子,人们大喊大叫,有时挥舞着重型武器......

如果你不相信我,请考虑电影历史上最着名的对话之一,年轻迈克尔·科莱恩之间的谈话和他未来的妻子:

迈克尔: “......我的父亲去看看乐队,并为他提供了10,000美元让约翰尼去,但是Bandleader说不。所以第二天,我的父亲再次去看看Bandleader,只有卢卡布拉西。在一个小时,带宽机签署了释放,通过1,000美元的认证支票。“

凯: “他是如何做到的?”

迈克尔: “我的父亲让他成为一个不能拒绝的报价。”

凯: "What was that?"

迈克尔: “Luca Brasi向他的脑袋抱着一把枪,我父亲向他保证他的大脑或他的签名将在合同上。”

虽然有时我希望我在处理我的一些项目利益相关者时有自己的Luca Brasi,但我确实意识到好莱坞故事对现实世界几乎没有相似之处。实际上,谈判是一个对话,旨在在行动课程上产生协议,而不仅仅是通过积极销售您的立场,而且还通过专注于对方的利益,需求,优先事项,制约因素和视角。

如何在您的项目谈判?

使用调查谈判
正如我之前所提到的,经常在谈判项目时,双方涉及违约,以讨论各自的需求或尽量以最明确的方式陈述其职位。挖掘自己的记忆,并尝试查看您是否已经听过以下陈述,从而表明您的客户或管理人员:

  • “该项目必须在10月30日送达TH. of this year".
  • “你限定了这个项目的十大资源”。
  • “预算收于100,000美元。这个数字不可谈判”。
  • “工作声明中概述的所有范围项目必须递送”。
  • “您不允许外包项目的任何部分”。

项目经理也容易发白语句,如:

  • “即使我们每天十六小时工作,我们也无法达到这个截止日期”。
  • “如果我没有得到我要求的资源,我们不会送这个项目”。
  • “预算太小了。如果未经修订,我们将不会通过截止日期提供整个范围”。

这种方法的问题是,我们专注于双方的职位或要求,而不是试图了解他们的潜在利益和原因。我们假设成功谈判的关键是理解 什么 同行实际上是想要的。虽然这是真的,但它不是过程的结束,而是一个开始。专注于 什么 他们的客户希望经常分散最有经验的项目经理 为什么 他们最先想要它。

因此,“为什么?”这样的问题那么为何不?”在任何谈判过程中成为项目经理最好的朋友。请记住,虽然项目经理通常是一个经验丰富的专业人士,但可以计划,范围,预算和控制他的项目,但他无法阅读客户的思想,并了解与客户所见与该项目相关联的所有约束和细节。另一方面,虽然客户可以详细了解她想要的,以及为什么她想要它,但她不是一个训练有素的项目经理,他们可以欣赏到与成功交付项目相关的所有潜在困难。因此,每个项目都存在一个固有的感知缺口,特别是在早期的阶段。不幸的是,桥梁的工作弥补了项目经理的肩膀。

我的一位同事曾经告诉过我对他的项目非常有趣的经历。他正在讨论一个新项目的各个方面,他刚刚分配到一个公平的国际银行风险管理副总统:

VP: “这是我们投资组合中最重要的项目之一。遗憾的是,对该范围和截止日期没有多大的灵活性,因为这是一个监管政府任务项目”。

下午: “好的,我明白了。我已经完成了对所涉及的工作范围的一些初步评估,看起来我将在全职基础上需要一个十个资源分配给这个项目的资源”。

VP: “那不是一个选择。您只能分配给您的团队的七个技术人员。此外,我可能需要一个或两个时间不时......”

下午: 我可以问,为什么我只有七个人提供?“

VP: “因为我的部门中的人员将在季度努力发挥大量报道和进行分析。这将在您的资源需求达到高峰时的同时。你必须理解,我甚至不会如果不是这个项目的重要性,请考虑给予您所有七个团队成员!“

下午: “哦,你的意思是我不能从你的部门拥有所有十个资源!这不是我想到的。记得在”巴塞尔2“项目工作的外部顾问,约翰和斯特雷,他们?

VP: “是的,我肯定会这样做。他们做得很好......”

下午: “如果您可以为我提供额外的预算,我可以涉及我们的项目。这将从七个人到所需的十个人来获取资源数量。你觉得怎么样?”

VP: “是的,我相信我在预算中有一些灵活性。你为什么不联系他们,看看它们是否可用?”

这个对话发生了什么?项目经理认为,他需要十个人确保成功交付该项目。另一方面,副总统只能提供他的人民的七个(如果不少)。这些是所提供的例子中的起始位置。如果项目经理忽视了探讨,进一步探讨了VP的不愿意将项目团队增加到十名成员,谈判无处可去。但是,由于他调查了行政的基本利益 - 让他的人民在旺季期间可以在他们的定期任务上工作 - 他能够发现VP甚至没有考虑雇用一组外部顾问的可能性。

发明选项以实现共同收益
arewesupposed3.项目管理中的普遍迷信之一是“固定饼图”假设。换句话说,双方都假设项目结果,数学上讲,是二进制 - 任一方便的时间按时提供项目,也没有;幸运的是,幸运的是,谈判通常不像NBA决赛,当赢得胜利者在胜利者获得Larry O'Brien锦标赛奖杯和失败者回家的七场比赛中递交。

在我的经验中,当两个孩子用每个人声称所有权的橙色争吵时,大多数项目的情况都与着名的故事类似。最后,他们的父亲进入了房间,并在固定的馅饼假设下运作,在两半的两年中切割橙色分布兄弟和姐姐之间的果实。有趣的是,兄弟吃了橙色并扔掉了果皮。姐姐在处理水果时将两半的果皮从她的一半作为糕点中的成分。

客户和项目团队之间的情况几乎始终与上述州的寓言相当相当类似:互联兴趣,限制和风险容忍度ob双方从未相同。众所周知的馅饼看起来与每一派对不同。因此,一个很好的项目经理可以通过寻找对他和他的团队和客户的高价值低成本的东西来增加馅饼的大小(反之亦然)。

英国哥伦比亚理工学院的矿山学生曾提及经验丰富的建筑项目经理和客户之间的互动:

顾客: “我想向我们的合同添加另一个子句。如果新商场上的工作截止日期在合同截止日期,我希望贵公司支付5,000,000美元的罚款”

下午: “嗯,我们已经签署了未刑罚条款的合同;我不确定我们的管理层如何对此作出反应......”

顾客: “我很抱歉,但是我的老板指示没有继续进行这种修改的合同”

下午: “而且我可以问你为什么要觉得你有必要添加这个条款吗?”

顾客: “我们的首席执行官真的很担心击中合同中概述的截止日期。他之前的建筑分包商有一些不良的经历,并希望确保及时完成......”

下午: “我刚刚有了一个想法!你非常关心我们按时完成建设,我们对我们这样做的能力相当有信心。您是否能够为添加(除刑罚条款)的奖励提供如果我们在时间表之前完成合同?3,000,000美元的声音如何?这种方式如果我们迟到,我们支付了五百万的罚款,如果我们提前完成,你会额外支付300万“

这次谈话发生了什么?无望的局面已经被项目经理遵守潜在利益差异的项目经理。客户的兴趣深深地植根于其极端的风险厌恶;确保该项目按时完成是至关重要的。另一方面,建筑公司更关注产生额外的利润。由于他们对他们按时完成这个项目的能力相当有信心,因此他们愿意接受罚款条款。

需要客观标准

在试图了解对方的基本利益和限制时是成功谈判的基石之一,有一个区域具有相当多的灵活性 - 在评估交易的各种方面时使用的客观标准的公平性。谈判过程中的所有投入应该是合理和公平的;否则你不会得到非常好的产出。 “垃圾进入,垃​​圾出来”的原则,在统计学家中如此着名,对谈判游戏非常强烈地适用。我相信我们所有人都目睹了项目谈判中使用的偏见标准:

  • 强加的持续时间和预算估计
  • 分配给项目团队的资源数量不足
  • 高风险的企业视为低风险的企业
  • 合同等的Draconian罚款条款等

可能,可能会不时受到可以采取多种形式的压力。它可能是一个威胁(如果你不这样做,你会被解雇),一个假冒呼吁信任(你为什么不相信我,这可以在六个月内完成?)或掩盖贿赂(我如果您同意此项,将认真考虑向高级计划经理促销您。

我想称这些类型的请求“明天用定制特征给我一个法拉利,以500美元。”屈服于这些不公平的仪表是一种非常危险的谈判技术。仅仅因为客户已经听说过一个“类似的项目在一半的时间交付,并且季度预算”并不意味着项目经理应该即时同意使用这个码克评估他自己的项目。

展览1列出了项目经理可以在处理不合理的利益相关者时询问的一些问题,以使用不合理的标准。

展览1

 

问题

 

例子

你的理论是什么?

“你是怎么到达这个估计的?”

我们应该使用什么标准?

“我们应该在试图评估项目的潜在成本时使用我们自己的历史数据吗?”

这些标准是否合理?

“我们可以真正将数据从上一个较小的项目应用于此特定的数据吗?”

以前使用过哪些标准?

“”我们在以前的冒险中使用了哪种估算技术?“

他们甚至是成功吗?

“我们是否准时完成了项目和预算?”

不要撒谎!
我想从这个部分开始这个部分,并且在自己(PM)和一家公司之间的董事之间的人和仍然无名的公司之间的对话可能非常有趣,这会放大我们对我们项目的诚实的一些问题:

导向器: “嘿,我要把你分配给这个新的监管项目。请记住,这是一个高调的努力;我们的主要客户是我们公司的高级副总裁”

下午: “是的,我听说过这个项目。我与我们的一些技术人员说过,他们估计该项目约有九个月......”

导向器: “是的,这是另一个问题。我亲自承诺,我们将在三个月内提供产品。”

下午: “什么?!三个月?但是当他发现他会生气!”

导向器: “别担心。我有一个计划。我们逐渐将新闻打破了他!”

下午 (经过很长的暂停):“你依靠他没有注意到一个三个月的项目和九个月项目之间的差异?”

在更严重的票据上,我们在几乎每天都在遇到项目管理世界。客户隐藏他们的实际预算,而项目经理,因为我的同事们雄辩地放了它,“思考随机数,双倍,然后只是为了再次加倍”。谈论谈判是一种频繁的现象;我们假设将项目预算估计或要求更容易获得资源。

或者,我们有时会迫使我们减少我们的预测,以取悦我们的客户或上级。我们通过说服自己来说,我们在谈判期间遵守每个人,并且通过诚实地说,我们将自己处于独特的劣势。这在短期内可能是真的;例如我们可以通过膨胀预测来获得一点呼吸室。

我们忘记的压力是,从长远来看,我们的声誉是可靠的专业人士和与客户的关系受苦。需要几个月的时间,有时是将自己作为一个值得信赖的对应者,并与您的利益相关者建立信任关系,但如果无论出于什么原因,您都被撒谎,信任和债券在闪存中消失。

因此,对于参与项目的任何人来说,这非常重要,以考虑对您的撒谎声誉的长期影响。

所以,明显的问题来自这次讨论,“如果我们不应该撒谎,我们如何克服项目谈判的潜在困难?”展览2提供了读者,其中一些技术应在与项目利益相关者谈判时始终应在项目经理的处置。

展览2

 

建议

 

解释

准备回答困难的问题

确保您完成了您的作业:熟悉项目范围,可以解释您在时间,资源和预算估算的方式,了解所有关键风险

不要在时间压力下响应问题

如果您没有完全准备回应,则拒绝立即回答问题

通过提出问题来建立信任

询问很多问题,如:

“你打算用产品做什么?”
“谁是你的客户?”
“如果我们不能为您提供所需的服务,您打算做什么?”
“你能告诉我们更多关于你组织的信息吗?”

通过赠送一些信息来构建信任

通过说:

“我知道我们有很多谈论,所以让我首先谈论对我们最重要的问题。曾经完成了,你可以做同样的事情”

教育你的利益攸关方

这是最好的时间,就是当您不在特定项目上工作时。这将使您对您最终的任何隐藏议程或主观性的所有怀疑的客户

不要把任何东西解雇,因为他们的问题
当管理项目时,特别是谈判项目,我们都敏锐地意识到自己的利益,限制和风险。我们知道按时和预算完成项目的机会以及我们需要完成一项关键任务的人。不幸的是,在许多情况下,我们对理解客户的问题和问题并不是很感兴趣。一个“我的盘子就像它一样,我没有时间关心客户的利益”态度在我所知道的许多项目管理专业人员中普遍存在。正如我的同事之一,“我负责九个知识域,分布了五个项目阶段,所有的投入,产出,工具和技术都有五个项目阶段。而且你真的希望我分析客户隐藏的担忧和关注点?”

我曾经告诉过一个非常有趣的谈话,在项目经理(PM)和销售高级副总裁(SVP)之间进行的非常有趣的谈话,他们都在一员射手视频游戏。

SVP: “倾听决定,向”操作alpha“项目提升截止日期。我们需要它在六月初完成”

下午: “好吧,这可能有点困难,因为我们投射了圣诞节季节的十月完成”

SVP: “倾听,移动截止日期的决定直接来自顶部。我们对此没有任何灵活性”

下午: “好的,让我试着了解这种情况。是什么造成的,如果我可能会问,在发布日期的转变?”

SVP: “好吧,就是这一点,我们并没有改变官方发布日期;它仍然是10月份。但是在西海岸上有一个展览,我们需要做好准备。首席执行官希望在这次展会上展示该产品。 。

下午: “我明白了。为什么我们不做以下事项:我们不能在6月完成整个产品,但我们可以为您提供游戏的一个工作水平?我们只是在”丛林战斗“上完成了触感部分。这是游戏的动作填充部分之一。你怎么看?“

SVP: “你知道吗?这可能实际上工作!”

让我们分析这个例子中发生的事情。副总统在项目经理下降了很不愉快的新闻。项目经理在这种情况下有哪些选择?

  • 否则拒绝VP的请求
  • 征用更多的钱
  • 询问更多人
  • 威胁到产品的质量会受苦
  • 虚假承诺并使他的团队致死......

然而,项目经理所做的是,试图了解副总统的真正问题。事实证明,关键问题是,首席执行官希望在展览中展示一项运作产品;但是,它是否应该是完整游戏或者只是它的一部分从未讨论过的问题。只有其技术专长的项目经理只能提出这种替代方案。

如果他们是非理性,怎么办?
作为我的BCIT的一名学生曾在项目谈判的一部分完成后,“是的,这就是伟大的,这是什么,但是我的一些客户真的很疯狂!我很难与他们交谈,更不用说谈判!怎么会这个理论适用于这些情况?“

“疯狂”或困难的客户是每个项目经理的诅咒。项目经理与客户之间的互动,特别是在启动和规划阶段期间应该是经常和相当蓬勃的事件。定义范围,了解他们的问题,禁止预算,时间表和约束资源;即使是合作和友好的利益相关者,所有这些活动也相当挑战。然而,如果客户和自己的管理是不合理的,并且不愿意通过坐下来坐在项目经理来掌握不同的选择,这种体验可以成为噩梦。

那么,这种不合理行为背后的原因是什么?这种态度背后的关键动机之一是大多数利益相关者可能不知情,关于谈判为他们开放的可能性。遗憾的是,项目经理的唯一替代方案是教育顾客关于谈判过程,通常通过以示例领导。下面的部分“针对不同的角落”本文将为读者提供有几种实践的方法,应该有助于解决这个问题。

此外,您的同行可能没有足够的权限来解决您试图与他们讨论中的讨论中的问题。虽然项目经理与客户一起尝试了许多各种方法,但利益相关者又拒绝了另一个提案,因为他尚未提供足够的决策权,但不愿意承认这一点。

我亲自目睹了众多情况下的以下情况:总统向他的副总统提出了一个项目的想法,与部门x主任和主任将项目经理召集了他的办公室讨论该项目的副总裁。项目经理开始询问大量问题试图探讨项目的潜在机会或“自由度”,但他被告知,没有不确定的术语,项目参数不受谈判。发生这种情况是因为导演没有足够的信息或权力来做出相关的决定,但由于任何原因,他都不愿意指导项目经理与公司面对面的首席执行官沟通。

现实世界的谈判:你在哪里开始?

瞄准不同的角落
项目管理五角大楼(见展览3)的概念已经广泛涵盖文章“您(可能)的十大件事不知道估计”;然而,由于该理论在项目相关的谈判中广泛使用,我想再次重新审视它。

五角大楼背后的想法是,每个项目都有五个潜在的灵活尺寸:范围,质量,时间,努力和预算。在这种型号中,范围和质量与时间,努力和预算正相关。换句话说,客户希望在最终产品中看到的功能和/或更高质量越多,越多的钱和人们应该在项目上工作更长的时间。

展览3.

arewesupposed4.

在谈判期间项目经理提供的选项是什么?项目管理五角大楼可在讨论可用各种选项时用作“备忘板”。这是我用它的作用如果我们能够为有关项目制定一个令人愉快和公平的方法。展览4包含项目经理可能在谈判期间询问以获得自由度的一些问题。

展览4.

 类别  要问的问题
范围自由度 “我们可以将一些所需功能移动到下一阶段吗?” “我们可以在阶段提供产品或服务吗?” “我们可以完全削减一些范围项目吗?” “我们可以抛光一些功能吗?” “我们可以放松每个范围项目的详细要求吗?”
资源自由度 “我们可以添加更多的技术资源吗?” “我们可以添加更多经验丰富的资源吗?” “我们可以提供适当的培训吗?” “我们可以添加更多的行政支持吗?” “我们可以提高技术资源支持程度吗?” “我们可以消除公司红胶带吗?” “我们可以提高客户参与水平吗?” “我们可以提高行政关系的水平吗?”
安排自由度 “我们可以设定一个计划目标,但不是最终的截止日期?” “我们可以设置简短的计划的项目目标,并寻找减少时间计划和执行阶段的方法吗?” “我们可以使用估计范围,并同意在项目进展情况下优化它们吗?”
预算自由度 “我们可以分享几个部门之间项目的成本吗?” “我们可以在未经高级管理层批准的情况下超过X%的项目预算吗?” “我们可以利用一些项目费用吗?”
质量自由度 “我们可以放松每个范围项目的详细要求吗?” “所有的范围项目都必须是最高质量吗?”

请记住,图表4中的问题仅代表寻求自由度的起点。这些询问中的每一个都有可能成为一系列新的讨论,更重要的是让利益攸关方的特许权。

让我们看看涉及本文作者的另一个例子。该项目是一家大型国际银行的政府授权监管项目。与大多数监管项目一样,它具有很少的自由度可用:刚性定义的范围,没有质量的灵活性,严格的截止日期。甚至更加糟糕的是,银行的IT部门告诉我们,我们的团队不确定,我们的团队仅限于五个人,即使风险管理部门愿意勾勒出一些钱(它们绝对不是)外包,由于保密法,我们不被允许这样做。

然而,故事有一个小小的细微差别。该项目的本质是为政府机构提供一系列电子报告,共有大约500个字段。我们被提供有一个所需字段的列表,但存在问题 - 字段的名称并不总是对应于数据库中的名称。更糟糕的是,一些领域需要复杂的计算和操纵。

因此,在项目经理(PM)和风险管理高级副总裁(SVP)之间进行了以下谈话:

下午: “这个项目对我们来说可能有点挑战。截止日期,范围和质量是固定的,而不是与政府谈判。我们无法获得额外的内部资源,不能外包。”

SVP: “那么,我们有哪些其他选择?看起来我们已经用尽了所有项目管理五角大楼的角落......”

下午: “仍然存在一种可能性。您知道政府文档中的字段是如何直接对应于数据库中的字段名称的?”

SVP: “是的,我已经被我的人民了解到这一点。”

下午: “这是我们如何节省一些时间。我们的IT人士不是金融专家;他们知道数据库中的所有领域,但他们无法轻易将它们映射到政府文件中提到的那些。毫无疑问,他们可以使用手机和电子邮件要揭开所有细节,但这需要花费大量的时间。您能够分配几个您的高级财务专家,以帮助我们解决映射过程吗?我想我们很容易刮胡子项目持续时间几个月几个月。“

SVP: “是的,我可以看出开发人员的问题。我想,我可以分配几个我的高级管理人员来帮助你。”

提供多种优惠
一个好的项目经理可以进一步谈判谈判方法,并真正给您的管理和客户留下深刻印象。让我们假设您已经获得了一个项目,这应该需要大约九个月来根据您的团队的客观估计交付。当然,您的老板希望您将在七个月内交付该项目。在实现管理和其他项目利益相关者的事实上发现讨论后,您可以准备一个可能看起来像这样的场景的列表(见展览5):

展览5

优惠

参数

选项1

范围:

保持原样

时间:

七个月

努力:

添加两个工程师并用更有经验的替换设计师

选项2

范围:

减少特征数量30%

时间:

七个月

努力:

保持原样

选项3.

范围:

减少特征数15%

时间:

七个月

努力:

用更经验丰富的设计者替换设计师并向子承包商外包一些工作

为什么要在桌子上放置几个优惠是个好主意?首先,它展示了专业性;利益攸关方肯定会感谢项目经理倾向于他们的担忧和限制,并没有编写一个,而是对他们的几个可能是可接受的选择。其次,它在成功的项目完成中打开三个(在这个特定的例子中)而不是一个可能的门。

概括
谈判不仅是对您的立场的积极销售,而且还专注于对方的兴趣,需求,优先事项,制约因素和观点。

在谈判您的项目时,使用调查技术和问题,以便尽可能地了解对方的位置。一旦了解他们的情况,尝试发明相互收益的选项,以便双方可以从协议中受益。

坚持使用客观标准来依靠客观标准,历史数据和以前的经验来讨论主题。

在项目谈判中永远不会撒谎,因为一点战术“收获”将几乎总是导致信任的战略丧失,并损害与对方的关系。此外,不要将您的对应问题视为“他们的问题”,因为有时您可能拥有一个非常便宜的解决方案,以满足他们非常昂贵的问题。

了解人们在谈判中往往是不合理的;通常,缺乏适当的谈判相关培训或缺乏决策权。一个好的项目经理教育他的客户在项目之间,当水域平静时,而不是在积极的谈判期间。

最后,使用项目管理五角大楼充分优势。提出针对五个角落和新门中的每一个的问题将开始开放。此外,请记住,以几个潜在的可接受的优惠而不是一个潜在的可接受的优惠,总是更好。

参考书目

  1. “荣誉社会:观察到的西西里黑手党”由Norman Lewis(Paintback - 2003年12月19日)
  2. “COSA NOSTRA:John Dickie(Hardcover - 2004年10月7日)的”西西里黑手党的历史“)
  3. “黑手党盟友:在第二次世界大战中,美国秘密联盟的真实故事II”由Tim Newark(Hardcover - 2008)
  4. “Villalba Journal; Don Calo(和Patton)如何在西西里岛赢得战争”,纽约时报,1994年5月24日
  5. “GićLeMani,QuestaèTuttaRoba di Don Calò»,La Repubblica,1991年8月17日
  6. “肯定:谈判协议而没有罗杰·费舍尔(Paderback),William L. Ury和Bruce Patton
  7. “谈判天才:如何克服障碍,在讨价还价桌上和超越的辉煌结果”由Deepak Malhotra和Max Bazerman(Paintback - 2008年8月26日)
  8. “讨价还价优势:合理人士的谈判策略”第2版(平装)由G. Richard Shell
  9. “软件估算:搅拌黑艺术”(史蒂夫McConnell(Paintback - 2006年3月1日)

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Jamal Moustafaev.,MBA,PMP - Thinktank Consulting的总裁兼创始人,是一个在项目/投资组合管理,范围定义,需求分析,流程改进和企业培训领域的国际知名专家。 Moustafaev先生是作者 “提供特殊项目结果:项目选择,范围,估算和管理的实用指南 (由J. Ross发布于2010年9月发布)。他也是各种项目管理和业务分析网络研讨会与项目时间交付的作者:

除了教学高度好评 “项目管理要点” Moustafaev先生在不列颠哥伦比亚省理工学院课程也通过他的公司提供以下公司研讨会:

“实用的投资组合管理 - 选择和管理合适的项目”
“成功的实践管理和软件项目” 
"成功的现代项目管理管理“ 
“从瀑布到敏捷 - 实用要求工程”  

有关详细信息,请联系:Moustafaev先生电话:778-995-4396 

电子邮件::[电子邮件 protected]  Website: www.thinktankconsulting.ca.

Jamal Moustafaev.

Jamal Moustafaev.,MBA,PMP - 总统和创始人 Thinktank Consulting.,是一个在项目/投资组合管理,范围定义,流程改进和企业培训领域的国际知名的专家和演讲者。 Jamal Moustafaev在加拿大,美国,亚洲,欧洲和中东的私营部门公司和政府组织工作。 

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