2018年2月21日,星期三08:36

最佳实践-管理精益或敏捷项目中的风险

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“风险管理”是对项目的要求和可交付成果,向开发人员和经验丰富的项目经理强调和教导。

为什么只有极少数的项目使用风险管理工具,例如在报告,理解和评估项目中哪些方面做得好和哪里做错了的经验教训?如果所汲取的教训解决了可能对人类生活,企业或环境造成灾难性影响的问题或风险,则这一点尤其重要。本文介绍了最佳实践和有关如何管理风险的三个主要经验教训,它们突出了项目经理采用敏捷,精益和看板等新的管理技术来管理复杂,多学科和跨境项目的必要性。

介绍

在日益复杂的技术,国际和多学科环境中工作的新一代项目经理,需要精通项目管理行业的新技巧,以便勤勉并合乎道德地处理过去的项目经验。这样可以确保过去的问题不会在新项目中重复出现。

从几个国际项目中汲取的经验教训说明了过去和现在的经验,这些经验整合了最佳实践项目管理技术。作者介绍了行为技术和管理实践的三个领域,以及如何将这些思想引入开发项目经理中。

道德和问责制是良好的技术和业务管理的基础。除了问责文化之外,协作和精益项目管理的最佳实践还适用于整个项目管理流程组,如图1所示。

树桩02212018a图1-经验教训应用于所有项目管理过程组

经验教训1-道德与问责

第一个教训是基于受有限资源,不断增加的技术复杂性和利益相关者需求增加影响的项目的经验。传统上,具有较高复杂性的项目要雇用大型项目​​团队,以便将精力集中于设计和根据规格测试可交付成果。当今的市场形势要求企业降低成本以保持竞争力,从而导致项目团队规模缩小以及将项目工作外包或移交给成本更低的国际合作伙伴。执行和控制项目变得越来越困难,需要将严格的流程,工具和规则集成在一起,以直接或与虚拟团队进行跨界工作。由于团队成员的能力和胜任力达到极限,项目团队很容易变得支离破碎且功能失调。少花钱多办事,会增加出错的风险,但并不总是清楚谁对这些错误的结果承担责任和责任。获得的经验教训集中于使项目团队能够对他们的工作和同行的工作进行防错。这对于新产品开发项目尤为重要,因为新产品开发项目中的错误或错误会转移到市场上,从而可能对客户安全,业务或我们的环境造成灾难性的影响。工程,项目和业务管理中的道德观念明确地集成到每个项目中。作者建议使用风险管理技术,以持续专注于从项目开始到结束的所有工作的防错,如图2所示。这还将使团队成员承担责任。

树桩02212018b图2-在整个项目生命周期中应用风险管理

在日常工作中灌输责任心和责任心的技术包括以下最佳实践:

  • 让所有团队成员,管理层和客户参与实践风险管理,这是关键项目要求。这样,项目团队就可以从客户和产品所有者那里获得关于什么有效和哪些无效的持续反馈。一项关键的风险管理技术是收集,审查和实施所汲取的经验教训。
  • 对供应链,设计,制造和服务实施故障模式和后果分析(FMEA),以评估从过去的项目中重复的风险和教训的可能性和后果。现在,FMEA评估通常用于流程,汽车和航空航天行业,在这些行业中,对故障的容忍度为零。
  • 持续审查产品设计,即使它们投放市场后也具有承受故障的能力。这需要从现场记录和评估产品故障,并在新产品版本中更正这些故障。
  • 评估设计的可制造性。这将确保最终产品可以重复制造,而不会影响质量,功能或制造该产品的员工。

以下观察结果说明了将风险管理技术作为日常项目管理的一部分的项目的净结果:

  • 行为方式是解决风险和问题的项目团队成员更愿意承担责任并对其工作负责。
  • 项目团队成员通过持续的同行评估互相帮助来控制工作质量。
  • 道德和勤奋在企业中蓬勃发展,这些企业的员工清楚地知道风险如何影响人类生活,财产和环境,无论社会规范或人口统计学如何差异。

图3总结了道德管理项目的目标,最佳实践和最终结果。

树桩02212018c图3总结的第一课-道德与责任

经验教训#2-合作

第二个经验教训是不合作的项目团队和管理人员会感到困惑和失去重点。这种分散的结果是,利益相关者致力于不同的目标和规则。例如,管理层减少了资源,要求项目团队以更少的钱做更多的事情。结果可能是管理团队和项目团队都找不到时间或足够的资源来审查,评估和实施所汲取的经验教训。石油和天然气行业以及海军和铁路运输行业最近发生的事故表明,产品和流程所有者之间系统性的缺乏协作以及缺乏所汲取的教训对我们的社会造成了灾难性的影响。
愿意改变行为的企业和项目团队在日常工作中找到了解决资源限制和协作问题的方法。项目经理,项目团队成员和高级经理在沟通,协作和思维定势方面发展了新技能,只专注于最重要的目标。

下面描述了实现协作和团队合作的最佳实践项目管理技术的示例:


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  • 项目合作的特点是项目团队成员,管理层和客户共同努力解决问题和风险,并完成能够满足所有利益相关者期望的项目可交付成果。在一个协作团队中,每个人都成为利益相关者。
  • 协作团队成员练习透明,诚实和直接的沟通。他们乐于面对问题并在团队合作中蓬勃发展,以解决问题和风险,而不论其复杂性如何。项目经理充当教练或变更代理,为团队成员和管理层提供指导。
  • 通过创建项目或Obeya房间(Obeya源自日语,意思是“大房间”),可以将项目团队成员共同定位在一个允许交流和对话而又不孤立团队成员的工作环境中。这些会议室的设计目的是消除办公室或立方体墙,以消除筒仓,因为办公室或立方体墙妨碍了同事与管理层之间的面对面对话。在任何时候都最好使用面对面的交流,使用Stanfield [1],Patterson等人的著作中描述的最佳实践交流和聆听技术。 [2]和Grenny等。 [3],[4]。
  • 减少会议的复杂性和时间至关重要。通过与团队成员进行简短的例会,可以使每个成员都参与而不必担心大声疾呼。这样的会议被称为Scrum,是精益和敏捷项目管理方法的基石。 Anderson [5]的著作描述了如何有效地实践Scrum。
  • 日常的讨论可以让每个项目成员了解问题和风险的状态,就任务达成共识以及实现短期或长期目标时共享知识。在管理需要持续参与和协作的国际或虚拟项目团队时,此过程非常有益。它还允许项目经理连续监视项目的脉动。
  • 一个协作团队避免了多任务处理,而只将工作集中在关键活动上。所有利益相关者都有权对无法实现近期目标的任务说“不”。他们计划和管理自己的活动,从而消除了项目经理或职能经理的微观管理。这需要信任各个团队成员,并需要持续的安全沟通指导。安全沟通,在Bossidy等人的著作中也被描述为强健的对话[6],其特点是积极倾听,诚实和开放的对话而无需担心报复。结果,建立了积极的团队关系,不断鼓励具有共同和共同目的的直接和透明的对话。

图4总结了合作项目团队的目标,最佳实践和最终结果

树桩02212018d图4第二课的总结-协作

经验教训#3-精益项目管理技巧

第三个经验教训描述了协作项目团队的最新精益项目管理,包括Visual,看板和敏捷项目管理技术,这些技术在安德森[5],沃马克等人[8]和贝廷格的著作中很容易描述。 [9]。实践证明,这些技术对于管理复杂的项目工作非常有益,同时又创造了令人兴奋的工作环境。一个例子是,跨语言的国际项目团队成员跨语言,文化障碍在不同时区工作,他们渴望作为一个团队进行协作,但是在尝试使用常见的传统项目管理流程时却显得支离破碎。由数百或数千个活动组成的传统甘特图在项目团队成员之间造成混乱和沮丧。精巧的项目管理可视板代替了复杂的甘特图,使团队成员能够了解如何有效地协同日常工作。它们还允许管理人员和客户根据整体的自上而下的计划查看个人活动,以便为项目团队提供建设性的反馈和指导。正如PMBOK [7]所述,甘特图仍然是最常用的项目计划过程之一。

图5描绘了在Obeya房间中显示的复杂项目的可视项目管理板(VPM-board)。这个VPM板每天由位于同一地点的项目团队和经理查看和更新​​。如此大型或复杂的项目需要将项目团队划分为多个子团队,这些子团队维护Sub-Visual Project Management板(Sub-VPM板)以管理其日常活动。然后,通过更新主VPM板,将子项目团队的每日或每周更新集成到总体项目计划中。根据主要项目计划审查子项目团队的日常活动,可以使每个项目成员看到他们针对主要目标的个人进度。如果要在高度复杂的甘特图中查看完成一项任务的进度,这将是不可能的。

为了更详细地描述图6中所示的Sub-VPM板,以演示协作团队如何应用精益项目管理技术。

树桩02212018e图5-Obeya会议室中可视化项目管理委员会的示例。

树桩02212018f图6-可视子项目管理板(Sub-VPM-board)的示例

Sub-VPM板分为3个主要部分。左侧的文本框详细说明了描述项目名称,主要联系人,目的,成功标准和可交付成果的信息。该信息使团队成员和管理层可以概括项目范围,可交付成果以及如何衡量成功。

右侧的文本框描述了需要项目团队外部利益相关者帮助的机会,风险和任务。机会可以是节省成本的想法和项目改进的想法,可以根据实施的难易程度和对项目的影响来进行排名。合作项目团队决定在日常工作中进行改进以消除障碍并提高项目绩效。然后在每个星期结束时讨论和实施解决方案。通过发生概率和对项目或客户的后果来识别和评估风险。最终结果是项目团队成员和管理层可以一目了然地看到高影响力的风险和机遇。跳过或避免风险是非常困难的,因为在完全缓解之前,它们实际上一直在眼前。这使项目团队和管理人员对质量和道德负责。如果项目成员或经理需要回顾强大的对话和安全的沟通,那么Sub-VPM板右侧列出了有关协作技术的主要说明。

Sub-VPM面板的中心部分直观显示了在一周的周期内如何执行项目任务或活动。在此示例中,泳道由具有特定功能能力的特定团队成员组成。泳道1代表两个项目成员的任务(A&B)从设计。泳道2代表测试(C)中一个项目成员的任务,类似地,泳道3和4分别代表构建和测试中其他项目团队成员的任务。每个子团队成员均以不同颜色的已分配任务进行描述。每个活动任务都在贴纸上描述。每个项目团队成员都可以沿着泳道移动其任务,从而可视化进行中的工作。完成状态或风险/问题用不同的颜色可视化。项目团队成员和项目经理现在可以非常轻松地确定关键路径,重复工作,交叉活动和障碍。这使团队能够将精力引导到最重要的任务上,消除障碍,并协同或聚集重叠的活动。使用安德森[5]描述的看板规则的一个例子是,设计师A的任务1和设计师B的任务1已经达到了一个关键的交叉点,需要测试他们的设计。现在需要泳道2的测试人员C测试测试人员C的任务1的设计,测试人员C记录所有任务2的测试数据。设计师A和设计师B必须经过测试和批准后才能进行。现在,他们可以等待下一个最重要的活动(任务2),也可以进行新任务,具体取决于他们等待测试结果的时间。一旦测试结果获得批准,这是下一条相交的线;设计将由其他项目团队成员应用相同的规则进行构建和测试。请记住,活动仅定义为一个星期的周期。在交流进行中的工作以实现短期目标以及日常工作中的机会和风险时,这可以高度集中精力。在Scrum期间计划召开工作会议以识别和解决项目问题或风险,但与关键决策者分开执行。

项目经理可以进一步将项目团队成员的工作重点放在Bossidy等人描述的真正重要的事情上。 [6]同时通过按照安德森[5]所述的看板和敏捷方法管理项目活动来消除多任务。正如Beitinger [9]的案例研究所述,对所有项目和业务利益相关者进行辅导和指导对于实现可持续,持续的改进至关重要。

图7总结了有效使用Scrum的目标,最佳实践和最终结果,而图8则描述了项目团队成员在Scrum期间将报告的关键问题,随后又进行了协调工作的团队成员之间的讨论。重要的是要认识到,败类的重点是每个团队成员,就前一天完成的任务,今天正在执行的任务以及是否有任何需要其他团队成员或管理人员帮助的障碍或障碍提供建议。在Scrum会议之后,会议将集中于安排相互关联的任务之间的工作安排或在其他团队成员的帮助下进行。随时会标记和考虑风险,问题或产品缺陷。

树桩02212018g图7-有效的Scrum技术摘要。

树桩02212018h图8-在计划会议期间要提出的问题和要共享的信息。

在大学和学院级别培训发展项目经理和学生不是一件容易的事。展示现实生活中的例子有助于说明风险管理的主题,并有助于证实在任何时候都应符合道德规范并以尽职调查为重点,如Stumpf和Northrop提出的论文所述[10]。本文还描述了课堂教学经验,这些经验说明了如何将开发项目经理介绍给这些新的项目管理技术。

结论:

作者介绍了协作和精益项目管理技术如何使项目团队在执行复杂项目时表现出色。与协作的项目团队进行可视化处理,管理风险和面对问题等工具和技术,可以与团队成员进行重点沟通和强大的对话,这将使高质量的项目工作具有最高的道德和责任感。通过使用精益,看板和敏捷管理技术原理培训项目经理的风险管理最佳实践,可以通过逐步整合基本规则来理解道德需求&对现代项目管理技术负责,重点是在减少浪费的同时完成项目任务。

参考文献:
[1] Stanford,R. Brian,《聚焦对话的艺术,在工作场所获得团体智慧的100种方法》,新学会出版社,加拿大加布里奥拉岛,加拿大(2000年)。
[2] Patterson Kerry,Grenny Joseph,McMillan Ron,Switzler Al,重要对话,赌注较高时的交谈工具,美利坚合众国纽约麦格劳-希尔(2002)。
[3] Grenny Joseph,Patterson Kerry,McMillan Ron,Switzler Al,关键对峙,解决违约承诺,违背期望和不良行为的工具 行为 美利坚合众国纽约,麦格劳-希尔(2004)。
[4] Grenny Joseph,Maxfield David,McMillan Ron,Switzler Al,《影响力,改变一切的力量》,McGraw-Hill教育; 2版(2013)。
[5]安德森·戴维·J·安,《看板》,新技术业务的成功进化变革,美国华盛顿州塞奎姆(2010年)。
[6] Bossidy Larry,Charan Ram,Burck Charles,《执行:完成事情的纪律》,兰登书屋商业书籍,英国伦敦(2011年)。
[7]项目管理知识体系指南:PMBOK 指南 美利坚合众国新城广场项目管理学院,第五版(2013年)。
[8] Womack James P.,Jones Daniel T.,精益思想:消除浪费并为公司创造财富,生产力出版社;第二版,美国纽约(2003年)。
[9] Beitinger Gunter,成功的精益生产实施:5个基本的拼图碎片-CFE媒体,控制工程和工厂工程,2012年,第1部分,共5部分。
[10] Stumpf P.,诺斯罗普P.,学习的三个经验教训:用于开发高效项目管理的技术 不断变化 商业环境,2015年项目管理论文竞赛的论文集,多伦多大学(2015年)。

 彼得·斯坦普夫

在过去的23年中,我积极开发和管理解决方案,以解决加拿大工业在动力传输,自动化制造,燃油经济性以及防止工业设备和过程中出现故障方面遇到的风险和问题。

>我的目的是发展项目涉众的专业技能,以道德和专业的方式管理可能对人类生活,财产和环境造成灾难性影响的风险。

>本次研讨会提供的经验教训来自我之前在确定,提升和管理解决工业风险方面的经验。

>在管理工程,项目和业务计划时,风险管理一直是我的自然职业要求,这一点已由我作为专业工程师和项目经理的专业成就以及我撰写的有关该主题的几本出版物所证实。

>我将与安大略省专业工程师(自1997年以来,PEO),曼尼托巴省专业工程师(自1996年以来,APEGM),项目管理协会(自2007年以来,PMI)的当地分会一起促进工程和项目管理方面的专业和道德工作。项目管理协会(PMAC-AGPC,自2015年起)。

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