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2010年3月31日,星期三01:00

如何管理大型,多元化的项目团队的复杂性

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大型多元化团队1善,恶和复杂

在之前的文章中 复杂的项目管理, 本系列中,我们介绍了该主题并讨论了复杂项目管理(CPM)的演变和趋势,并提出了经过验证的新项目复杂性模型。 该模型由九个复杂性维度组成,这些维度可能(并且经常)存在于高度复杂的项目和程序中。 在本文和后续文章中,我们将详细讨论每个复杂性维度。  

本文考虑了具有庞大,多样且通常是虚拟团队的项目的独特复杂性,这些复杂性给项目成功带来了挑战,并提供了新旧管理策略来应对这些复杂性。 请参阅表1:团队组成复杂性概况,以检查随着团队复杂性维度增加而这些项目特征的性质。 

复杂性维度:团队组成

独立项目 下午: 有能力,经验丰富
团队: 内部的;过去一起工作
方法:定义,证明
中等复杂的项目 下午:有能力,没有经验
团队:内部和外部,过去曾合作过
方法:定义,未经验证
合约:简单明了
承建商过往表现: 好的
高度复杂的项目 下午: 胜任的;缺乏/没有复杂项目的经验
团队:内部和外部,过去从未合作过
方法:有点定义,多样化
合约: 复杂的
承建商过往表现:未知
高度复杂的程序
“巨型项目”
下午:胜任,缺乏/没有大型项目经验
团队:具有不同能力和绩效记录的复杂结构(例如,承包商,虚拟,文化多元,外包团队)
方法:未定义,多样化 Contracts:高度复杂
承建商过往表现: 较差的

表1:团队组成和过去的绩效复杂性概况 

像所有伟大的组织一样,伟大的团队 在很长一段时间内产生独特的影响并提供卓越的性能。[i] 对于项目,性能通常根据预算内的时间,预算,完整的功能范围,满足质量规格以及交付预期的业务收益来衡量。 项目团队不需要做大才能做大...大不等于伟大。 但是,当代的项目团队通常太大,太分散,太多样化,而且太简单,太复杂而无法单独使用典型的项目管理技术进行管理。 那么,当一个项目需要复杂的团队时,我们如何才能成功?  Success in the 21ST 世纪要求我们获得新的能力来组建,管理和使用庞大而多样的团队作为竞争优势。

好: 伟大的团队是强大的-非常强大

21世纪的转型项目ST 世纪几乎总是涉及多种形式和类型的团队。在正确的时间将有效的团队管理实践应用于不同的团队,这本身就是一项复杂的工作。成功的团队是许多因素共同作用的结果,包括适应性团队领导,最佳团队结构,恰到好处的团队组成,纪律严明的文化,核心团队负责人的共同定位,有效的协作,沟通和协调以及耐心的领导各个小组从一群人演变成一个好的团队,最后变成一个伟大的团队。

由于涉及业务方式发生重大变化的项目几乎可以肯定涉及复杂的团队结构,因此项目团队在全球分布有赞助商,客户,建筑师和开发人员并不少见。 持续不断地环游世界与团队成员见面实在是太昂贵了,而且太累了。 为了获得重大变化以优化业务和技术的回报,我们必须找到管理复杂团队的新方法,并通过强大的虚拟交换来补充面对面的会议[ii]。

二十一世纪的要求要求企业摒弃传统的“命令与控制”管理结构,并进入虚拟和物理世界,以创建创新的团队组成方法。 为了保持竞争力,公司正在建立富有创造力的但也很复杂的组织社区。 这些联盟可能与战略供应商,客户网络以及与主要政治团体,监管机构的双赢伙伴关系,甚至与竞争对手也是如此。 通过这些在物理和虚拟模型中均能体现出来的创新联盟,组织可以应对前所未有的变化,全球竞争,上市时间压缩,技术快速变化以及业务和技术复杂性不断增加的压力。   

地域的多样性以及对沟通和协作技术的依赖极大地放大了领导团队的挑战。 在适当的时间将适当的团队管理技术应用于多个参与者是一项复杂的工作。 项目领导者角色变得越来越重要 团队领导和团队发展,关于项目和需求管理。

我们将首先探讨在管理具有不同文化规范,复杂的合同协议和多种方法的复杂团队时发挥的复杂性的性质,其中包括:

  • 团队作为复杂的自适应系统
  • 互动不确定性
  • 整合挑战

然后,我们研究了复杂的团队管理技术的使用,同时建立了适应性,创新性和创造力的环境。 将要检查的领域包括:

  • 发挥团队潜力
  • 成为团队负责人
  • 使用团队协作,沟通和协调工具和技术。

不好:团队很难管理–非常困难

在管理具有不同文化规范,复杂的合同协议和多种方法的复杂团队时,有许多复杂性。 在这里,我们仅探讨一些。

团队作为复杂的自适应系统

正如复杂性科学教导我们的那样,人类行为是复杂的,因为人类总是对环境做出反应,因此人类活动无法预测。 此外,团队是大型计划中的复杂自适应系统。该程序也是在复杂的自适应组织内运行的复杂的自适应系统;该组织正在努力(通过改变和适应)在复杂的适应性全球经济中取得成功。作为新的复杂项目或计划的负责人,您无法预测团队成员之间的相互反应,项目需求以及他们在计划和较大组织中的位置。因此,复杂的团队领导很难, 很难. 停止将自己视为项目或项目经理,并开始磨练团队领导技能,因为现在 通过团队进行管理. 在管理复杂项目时,您是 队长,而不是项目经理。

互动不确定性

乍一看,过去合作过的团队成员将迅速发展成为一支高绩效团队。 但是,他们可能负担重重,给新团队带来了彼此的偏见或不满。鉴于尚未合作的团队成员可能会退缩,直到他们彼此了解,团队动态,手头的任务以及他们预期的角色和责任。这个概念称为“互动不确定性”,[iii]认识到,如果关系中存在不确定性,参与者将倾向于隐瞒信息并计算信息共享的效果。项目领导团队必须在团队成长的不可避免的早期阶段,引导成员迈向“互动确定性”,从而赢得信任。然后,团队成员可以将精力集中在积极的互动上。 在虚拟环境中工作时,建立信任环境,实现“交互确定性”并因此建立信任关系非常具有挑战性。

整合挑战

与许多不同的团队合作几乎总是会导致集成问题,从而难以合并由不同团队设计和构建的相互依赖的解决方案组件。 团队经常使用不同的程序,实践和工具,从而导致工作产品的质量和一致性有所不同。 最后,许多项目管理技术中的缺陷,例如风险管理和复杂性管理,可能导致未知的后果,需要返工解决。

复杂:伟大的团队非常复杂

为了领导复杂的团队层,项目负责人必须充分利用团队的潜力,掌握团队的领导才能,并学习使用复杂的协作,沟通和协调系统。

团队是提高各种组织绩效的重要资产。然而,当今的企业领导者始终忽略了利用潜力的机会,使团队难以与团队合作,授权或参与式管理相混淆。2 如果没有理解和利用团队的力量和智慧,我们将无法应对21世纪的挑战,从业务转型到创新再到全球竞争。 

利用团队的力量获得个人无法获得的结果

“团队帮助普通百姓取得非凡的成绩。”

—W.H.苏格兰喜马拉雅探险队默里(Murray)

成功的复杂项目经理赞赏团队的力量。成功故事比比皆是:摩托罗拉通过利用团队作为竞争优势,在占领手机市场的战斗中超过了日本人。 3M使用团队来实现其目标,即通过前五年的创新每年产生一半的收入。高绩效团队遍布我们:美国海军海豹突击队,为执行特殊任务或攻击难题而成立的老虎团队,护理人员团队,消防员团队,外科手术团队,交响乐团和专业运动团队。这些团队每天都会展示自己的成就,见识和热情,并充分证明了团队的力量。显然,如果我们要交付复杂的项目,我们必须学习如何组建,发展和维持高绩效的团队。  Teams are powerful. 使用您的团队取得非凡的成绩!

利用团队的智慧让优秀的人获得出色的成果

“我们谁都不比我们所有人聪明。”

— Ken Blanchard,顾问,演讲者,培训师,作者

沃伦·本尼斯(Warren Bennis)谈到了团队成员,他们一路为彼此提供支持和友爱。在Bennis描述的团队中培养以下特征: 3

  • 他们有一个共同的梦想。
  • 他们放弃了追求梦想的个人自我。
  • 他们与世隔绝,不受政治影响。
  • 他们团结起来对抗一个真实的或想象中的敌人。
  • 他们认为自己是失败者。
  • 他们愿意付出个人代价。
  • 他们是强有力的领导人。
  • 他们是精心招募的产物。
  • 他们交付货物。

成功的复杂项目经理努力理解团队的利益,并学习如何通过发展个人成员,增强团队凝聚力和奖励团队成果来优化团队绩效。由于团队是增强组织绩效的主要基础,因此复杂的项目经理不能忽略团队的力量和智慧。5

出色的团队领导才能带来卓越的成果。 那么,我们如何修饰自己成为杰出的团队领导者? 有一些“必备”,包括经验,团队发展和培养,出色的团队组成以及最佳的团队结构。

经验无可替代

项目失败是因为人而不是科学或技术。团队领导与传统管理有很大不同,就像团队与运营工作组也有所不同一样。复杂的项目经理会领导其他人。实际管理项目的是那些“其他人”。团队领导更多是一门艺术,而不是一门科学,并且充满着尝试,错误和经验。沟通,解决问题和解决冲突以及其他所谓“软技能”方面的专业知识至关重要。复杂项目的领导者的权力和影响力之所以获得,并不是因为其在组织层次结构中的权威地位,而是他们建立关系的能力的结果。这些领导人必须是专家,有影响力,有良好联系,高度重视,的确被认为是必不可少的。

了解如何建立和培养团队

复杂团队的领导者必须了解团队发展的动力以及团队的工作方式;他们会开发专门的技能,以建立并维持高性能。如果没有适当的心态,培训和指导,传统的经理和技术专家不一定会成为有效的团队领导者。 齐心协力发展团队领导技能,并投入大量精力将您的团队成员转变为具有共同价值观,信念和道德文化基础的凝聚力团队。最好的团队是协作的,并共同发挥领导作用,这取决于项目在任何给定时间的确切需求。情境团队负责人了解根据团队的不同阶段,不同的领导风格是合适的

在您的团队中找到“合适的东西” –精心招聘

为团队选择合适的成员也许是您做出的最重要的决定。 当您招募团队成员时,不仅要基于他们的知识和技能,而且还因为他们是充满激情的战略思想家,他们在充满挑战的协作环境中蓬勃发展。传统智慧告诉我们要确定 什么 首先需要完成的工作,然后选择具有所需知识和技能的合适人员。但是,在他的书中 好极了,吉姆·柯林斯(Jim Collins)着重告诉我们: 首先是谁。 。然后呢。 Collins和他的研究团队没有为项目设定方向,愿景和战略,而是让人们投入并团结一致,他们发现伟大的公司却恰恰相反:他们首先选择了拥有“正确事物”的人,然后共同设定路线。9

建立最佳的团队结构

结构很重要!吉姆·海史密斯(Jim Highsmith)等大师提出的当代典型团队结构[iv]和Jim Collins [v] 包括:

  • 核心团队或“枢纽”结构。此结构反映了层次结构和网络结构的各个方面。该模型通常由几个客户团队,许多功能团队,一个架构团队,一个验证和确认团队以及一个项目管理团队组成。团队采用所有可能的配置:虚拟的,共置的或其组合。
  • 自组织扩展。随着项目中团队数量的增加,组织结构从团队框架过渡到多个团队在其中运作的项目框架。建立自组织的团队框架涉及:(1)寻找合适的领导者;(2)沟通工作分解和整合策略;(3)鼓励团队之间的互动和信息流;(4)制定整个项目范围的决策框架。显然,随着组建更多团队,复杂性也随之增加。管理团队之间的依存关系至关重要。团队需要完全了解他们的边界和相互依赖性。
  • 赋予权力和纪律的文化。在此结构中工作时,团队要求的行为包括:(1)接受团队结果的责任;(2)与其他团队合作;(3)在项目组织框架内工作;(4)在项目目标与团队目标之间取得平衡。

为了有效地进行团队协作,沟通和协调复杂的团队结构,请考虑以下做法:

  • 标准方法 
  • 协同计划与决策 
  • 最先进的协作工具 

一种标准的方法可以促进纪律并促进沟通

对于复杂的项目,使用标准的方法(同时鼓励每个团队根据需要进行调整)对消除未知的跨团队依赖性大有帮助。 但是,请注意:不要给各个团队过度负担标准,而要坚持那些需要提供整体项目的真实视图和管理跨团队依赖性的标准。强制使用标准协作程序,实践和工具。

协作性计划和决策制定可以促进承诺

让所有核心团队成员参与项目计划过程,并经常寻求反馈,以不断提高团队绩效。在计划会议期间,面对面的工作会议无可替代,尤其是集思广益,创新,分析潜在解决方案的可行性,范围界定,调度,识别风险和依赖性以及进行关键的控制门审查。在准备项目预算时,请确保包括足够的时间和预算,以使核心团队成员聚在一起参加这些关键的会议。 在建立关键检查点时要坚决让所有核心项目团队成员参与其中。

最新的协作工具有助于达成共识

安全的一流软件工具可实现协作和文档共享。共有两种通用类型的协作工具:专业服务自动化(PSA),用于优化服务投入;和企业项目管理(EPM)工具套件,用于管理多个项目。

另外,为您的团队成员提供个人通信和电信工具,以使他们感到紧密联系在一起。如果这些工具对于您组织文化中的项目而言是非常规的支出项目,请对项目发起人进行协作的重要性教育,强调需要管理在项目开始时就已经知道的跨项目相互依存关系以及一路走来。 另外,尝试使用社交网络和社区。  这种由计算机介导的通信在MySpace和YouTube等网站上已变得非常流行,并导致了庞大的用户基础以及大型公司对软件及其社区的数十亿美元购买。

概括

这样就可以了:21的好,坏和复杂ST century teams. 没有停止一个伟大的团队。但是,优秀的团队并不是偶然发生的。需要艰苦的工作,计划和有纪律的努力,才能将一群出色的人转变为一支出色的团队。对于复杂的项目,由于涉及多个大型,地理位置分散且文化差异的团队,因此工作量加大了。复杂项目的负责人不再是项目经理,而是团队的负责人。成功的大型长期项目需要传统方法和自适应方法(表2)。

管理大型,分散且文化多元的项目团队

复杂性
  • 许多复杂的适应性团队
  • 人类行为无法预测
  • 多层,相互依存的团队
    • 地理位置分散
    • 文化多元
    • 虚拟
    • 多才多艺
  • 导致集成问题的不同过程,实践和工具
  • 风险管理的不足和矛盾,导致未知事件
  • 整合不同团队产生的相互依赖的组件
管理方法
  • 适应性强
    • 建立经验丰富的核心领导团队
    • 利用团队的力量
    • 建立优秀的团队
    • 在创新和尝试时使用混乱的边缘管理
    • 赋予敏捷团队力量
    • 灌输具有纪律文化的团队
    • 使用虚拟团队作为战略资产
    • 坚持面对面的会议以进行关键的计划和决策
    传统的
    • 主管,不要管理承包商团队。
    • 适当时坚持标准程序和工具。
    建立协作和开放沟通的文化。

表2:管理大型分散团队的复杂性的方法

改编自 新模型管理复杂项目,由Kathleen B. Hass撰写。 ©2009 by Management Concepts,Inc.保留所有权利。 www.managementconcepts.com/pubs

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凯瑟琳·B(凯蒂)·海斯,PMP是 获奖作家,顾问,主持人和主持人, IIBA董事会和IIBA分会治理委员会和分会理事会主席。 Kitty是Kathleen Hass and Associates,Inc.的总裁,该公司专门从事业务分析,复杂项目管理和战略执行。在以下位置下载有关业务分析的免费信息 www.kathleenhass.com 或直接通过以下方式与她联系 [email protected].

参考文献
[一世] 吉姆·柯林斯, 好极了,为什么有些公司会飞跃而其他公司却没有 (纽约:HarperCollins Publishers,Inc.,2001年。)
[ii]使用虚拟团队作为竞争优势由凯瑟琳·海斯(Kathleen Hass)在IIBA新闻通讯的三月号中发表。 http://www.theiiba.org/AM/Template.cfm?Section=Member_Newsletters&Template=/CM/HTMLDisplay.cfm&ContentID=5517
[iii] 克里斯蒂安·詹森,斯塔凡·约翰逊和米凯尔·洛夫斯特罗姆, 项目关系– 交互不确定性分析模型 (国际项目管理杂志,第24卷,第1期,2006年)4-12。
[iv] 吉姆·海史密斯, 敏捷项目管理:创建创新产品 (波士顿:Addison-Wesley,2004年),第235-251页
[v] 吉姆·柯林斯, 好极了,为什么有些公司会飞跃而其他公司却没有 (纽约:HarperCollins Publishers,Inc.,2001年。)

凯瑟琳·B(凯蒂)·海斯

首席顾问
凯瑟琳·哈斯& Associates, Inc.
电子邮件: [email protected]
网站: www.kathleenhass.com

Kitty是战略业务分析和复杂项目管理的全球领先专家。她撰写了数十篇文章和9本书,其中包括著名的系列《业务分析基本库》;企业业务分析师:开发复杂业务问题的创新解决方案;和管理项目复杂性:一种新模型,该模型获得了PMI的David I. Cleland文学奖。她是IIBA董事会的董事,同时还是Capella大学和加州大学尔湾分校的文学学士学位顾问委员会成员。 

 

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