2008年10月16日星期四05:57

介绍新的项目复杂性模型。第二部分。

由Kathleen B. Hass撰写

发展复杂项目的领导者

这是该系列中的第二篇文章,描述了复杂项目的独特性,并提出了一种管理项目复杂性的方法。第一篇文章描述了高度复杂的项目的特征。一个新模型, 项目复杂性模型,被介绍了。该模型用于诊断程序内特定项目或项目的复杂程度。一旦确定了项目复杂性概况,就敦促项目领导人申请复杂性思考,以使项目管理决策。

很明显,项目有时会失败,因为项目领导能力与项目复杂程度的恰当的匹配。项目经理,业务分析师,领导IT架构师和开发商以及商业愿景是四个关键的项目领导职位。一旦项目复杂性已经了解,本文就可以为组织使用此重要信息来制定项目领导赋值的情况。

随着组织越来越多地依赖项目结果来实现其战略目标,他们正在为项目领导职位开发职业道路,包括项目经理,商业分析师,铅技术专家(建筑师和开发人员)和商业愿景。正在进行关键过渡的组织要求展示特征的领导者,并遵循传统项目领导人的某些方面不同的职业道路。复杂性思维可以帮助组织识别和发展这些领导者。

传统项目领导职业道路

传统的项目领导者职业道路从正在进行的入门级员工开始
关键,复杂的项目(见表1)。

等级
熟练程度
职责
能力
战略
能够以最小的方向执行战略任务
铅大,高度复杂的项目
§         商业和IT战略
§         计划和投资组合管理
§         系统工程,BPR,六西格玛
§         企业 architecture
§         商业案例开发
高级的
能够以最小的辅导执行复杂任务
领导中等复杂的项目
§         生意和IT域名
§         高级项目管理和业务分析
§         系统工程,BPR,六西格玛
§         要求工程
中间的
能够以最小的帮助执行简单到中等复杂的任务
领导小型,独立项目
§         业务或IT域名
§         项目管理与业务分析基础知识
§         质量管理
§         便利化和会议管理
§         基本要求建模
联系
能够在帮助下执行简单的任务
支持中级和高级PM / BAS
§         PM / BA原则
§         BPR,六西格玛原则
§         商业写作

表1.传统项目领导者职业道路

新兴复杂项目领导力职业发展

The Australian 复杂项目经理的能力标准 提出一个新的四分层职业道路: 

  1. 专案经理 
  2. 传统高级项目经理 
  3. 计划经理 
  4. 复杂的项目经理

虽然在项目管理界尚未完全接受这种结构,但我们肯定是思想的食物,因为我们认为成功管理复杂项目所需的能力。该标准还提出了传统和复杂的项目经理的认证水平(见表2),并为工作场所中的每个行动描述了四个能力水平(见表3)。1

传统的
复杂的
专案经理
高级项目经理
计划经理
成员
同胞

表2.复杂的项目经理认证级别

传统的
复杂的
工作场所的行动
专案经理
高级项目经理
计划经理
成员
同胞
制定愿景声明,价值宪章,行为准则和使命陈述
D
D
P
C
L
在项目生命周期上映射利益相关者对齐/差异
D
D
P
C
L

表3.复杂的项目经理能力模型
钥匙:
D – Development
P – Practitioner
C – Competent
L – Leader

对于工作场所中的每个动作,认证级别定义如下: 

  • 发展。该项目经理在直接监督下申请竞争力。 
  • 从业者。项目经理在无需直接监督的情况下适用竞争力,而是在标准化流程,程序和系统的范围内。 
  • 胜任的。项目经理在没有直接监督的情况下申请能力,为他人的能力直接监督,并导师在其他人的能力发展。 
  • 领导。 项目经理提供专业领导力,在能力方面导致流程,程序和系统的设计,并且能够灵活地和创造性地使用能力。

枢转过渡组织的成功领导特征

当我们努力识别和发展复杂项目的领导者时,审查Jim Collins提出的非凡组织领导型是有助于检查的模型。 Collins为我们提供了基于研究的关于商业领袖特征的信息,其公司在关键过渡期间特别成功;这些特征也与在领先的复杂业务转型项目中成功的项目领导者相关。

柯林斯将特殊的领导人描述为非常雄心勃勃,也非常谦虚。他们的野心首先是组织而不是自己,他们的目标是留下一个成功的企业的遗产。这些领导者的特征,柯林斯是指的“Level-5 Leaders,”包括引人注目 个人谦卑 再加上他所说的坚定不移 专业意志.2 柯林斯描述了个人谦卑的领导者,作为:

  • 展示了一个强大的谦虚,几乎避免的公众赞美 
  • 充满安静,平静的决心 
  • 渠道进入公司的野心;确定和导师继承人更大的成功 
  • 将成功归功于他人。

展示专业人员的领导者: 

  • 创造卓越的结果 
  • 展示了一个坚定不移的决心,以便为企业产生最佳的长期结果 
  • 设置建筑持久伟大公司的标准 
  • 对自己的穷人结果的责任。

我们提交复杂项目的领导人应该努力成为5级领导者,尽管产生最好的长期成果所需的行为。我们已经改编了Collins路径到5级领导层,以描述成为一个复杂的项目领导者的旅程(见表4)。

领导层面
领导特征
1级
有力的个人
通过个人专业知识,人才,知识,技能和良好的工作习惯促进项目成功。
2级
贡献团队成员
为实现业务目标的个人能力做出贡献,并与他人有效地工作。
3级
有能力的项目领导者
为有效有效地追求的商业目标组织人员和资源。
4级
特殊项目领导者
致力于激烈地追求明确令人信服的项目愿景,促进了项目成功的轨道记录的绩效标准。
5级
复杂的项目领导者
通过个人和专业领导地位追求新业务战略的业务转型。

表4.复杂的项目领导者开发模型改编自吉姆柯林斯’5级领导层级

使用复杂性思考分配复杂的项目领导者

为了使最合适的项目领导分配,资源管理人员必须考虑项目复杂性。图表1映射前面提出的通用职业级别与我们项目复杂性模型中包含的项目配置文件在本系列中的第一篇文章中提供。正如所描述的那样,需要战略级别的领导者来管理不仅是高度复杂的项目,而且需要计划(以协调方式管理的项目组管理,以获得更大的利益)和投资组合(共同达成战略目标的项目或计划的集合) 。

展览1.项目领导能力成熟度模型

概括
组织认识到,复杂的项目需要专门的专家领导团队,并正在为他们的项目领导地位开发职业道路 —项目经理,业务分析师,牵头技术专家(建筑师和开发人员)和商业愿景相应。

基于使用该项目的项目配置文件 项目复杂性能力成熟度模型,在考虑复杂的项目领导人的任务时,正在进行关键过渡的组织可以应用复杂性思考。项目不需要再失败,因为关键项目领导职位填补了不够熟练和实践的个人,以便为项目,建立和维持一个高性能的项目团队做出适当的管理决策,并适应项目展开的变化。

在下一个问题中寻找本系列中的第三篇文章,描述项目领导团队如何使用 项目复杂性模型 选择最合适的项目周期。

尾注
1.澳大利亚联邦(国防部),复杂项目经理和国防部门组织学院,复杂项目经理的能力标准,2006年。公开发布版本2.0。在线 http://www.defence.gov.au/dmo/proj_man/Complex_PM_v2.0.pdf
(访问2008年1月),第17,18。
Jim Collins,很高兴,为什么有些公司迈出飞跃…and Others Don’T,纽约:Harpercollins Publishers,Inc.,2001,p。 20。


注意:本文中的大部分信息先前已以其他形式发布,包括2008年由管理概念发布的本书标题:管理项目复杂性:一个新模型。


Kathleen Hass,PMP是管理概念的高级实践顾问,董事,章节治理委员会主席和贡献国际业务分析研究所业务分析机构的作者(www.theiiba.org. )。  Kitty在项目管理和业务分析中拥有25多年的经验,包括项目办公室创建和管理,业务流程重新工程,组织开发,软件开发,技术部署,项目管理培训,指导和团队建设。超过四分之一世纪,管理概念,其使命是释放人们的潜力,为工作中的思想提供了质量培训和性能改进解决方案。有关详细信息,请致电1-703-790-9595或访问公司网站 www.managementconcepts.com..

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