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2012年5月1日星期二00:00

管理小型项目;关键步骤

由伊丽莎白·拉森和理查德·拉森撰写

由理查德·拉森(Richard Larson)合着

小项目比大项目面临独特的挑战。由于它们很小,因此很容易跳过计划过程并开始执行工作。如果项目执行的任务类似于先前的工作,则这种现象尤其如此,这反过来又导致自然地倾向于跳过计划并开始进行工作。然后,有时会省略必要的步骤,乱序执行或比所需的时间晚。同样,如果过早执行却错过了风险,则会发生代价高昂的错误。一个计划不充分的小项目也可能会忽略关键的利益相关者,从而引起怨恨和返工。

使问题复杂化的是为大型项目设计的项目管理方法和框架。使用此类框架进行少量工作是麻烦且不必要的。所需要的是一种专注于基本步骤并且不浪费时间过度杀伤的方法。

相关文章: 管理项目时面临的最大挑战

下面概述了管理小型项目的基本要素,以及每次如何成功交付项目结果的方法。我们久经考验的框架以及管理小型项目的关键步骤将多年的实践经验与项目管理学院的核心流程相结合。 项目管理知识体系(PMBOK®指南)。

在本文中,我们提出了一些与管理小型项目以及框架有关的问题。介绍了一些用于管理小型项目的实用项目模板,并解释了它们如何与框架的关键步骤一起工作。目的是帮助人们更快地交付项目结果,更好地实现预期目标,并减轻压力。

我们在管理小型项目中遇到的主要挑战是:

  1. 能够识别真正是项目的工作-相反地,可以将其他类型的工作与项目工作区分开来,并进行相应的管理
  2. 当小型项目被认可时,他们缺乏时间来计划它们并做适当的工作 数量 规划(而不是大型规划所需的水平),
  3. 为小型项目创建计划后,有意愿或决心遵循该计划,并且
  4. 具有足够的纪律性,可以控制和跟踪项目-并看到它完成。

认识小型项目

随着日常业务的繁忙 任何 大型公司,通常很难将项目工作与日常运营或常规,持续的工作分开。但是项目或潜在项目存在于 全部 除非确定并确定优先级,否则小型或大型企业的业务领域以及项目工作都会受到影响。识别小型项目的需求涉及以下几个问题:

  • 缺乏思考和计划的时间。 当本质上是项目工作的工作在没有适当计划的情况下作为任务集合执行时,会产生多种后果。组织会产生更高的成本,错过最后期限,员工和管理人员受挫以及其他可预见的不良影响。
  • 期限不切实际 所有项目都存在,但是对于小型项目尤其如此。经理或内部客户经常说“只是这样做”或“就是那样做”,而不考虑后果。人们可能没有意识到单词“ just”是一个由四个字母组成的单词,并且表明该项目正在启动。
  • 沟通疏忽。 小型项目通常比大型项目中的项目交流较少,状态更新也较少。结果往往是,发起人然后常常忘记他们要求采取主动行动,这反过来又浪费了精力,因为工作是徒劳的。
  • 赞助商脱离。 如果不进行努力,赞助商会迅速退出较小的项目。忽略交流和不与赞助商接触都是小项目的死刑。根据最近的研究(请参见Standish Group报告,2001),项目成功的首要因素是执行支持和用户参与,这同样适用于大型和小型项目。
  • 混合运营和项目工作。人们也倾向于将项目工作与持续的支持或维护相融合。项目工作通常会受苦,因为它不如操作工作那么紧急。以一种相关的方式,项目似乎永远不会结束。不结束项目会带来多种后果,包括:a)维护产品的工作与构建产品的项目工作相混淆; b)缺少获得的重要经验教训; c)缺乏团队建设机会。对于小项目而言,项目结束与大项目一样重要。

两个小项目示例将帮助说明此处解决的一些问题。

  • 互联网服务提供商项目

我们公司需要获得新的Internet服务提供商(ISP)的一个不承认项目努力的例子。我们以前的公司已经破产,并通知我们他们将在一个月内终止服务。当然,这不是可喜的消息,它使我们的运营经理进入“反应模式”,迅速思考该怎么做,然后再去做。她是那种在混乱中壮成长的人,而这只是另一个混​​乱事件。作为她的老板,我敦促她尽快采取行动,让我们获得另一个ISP。我对我们的网络访问以及所有电子邮件都消失了有幻想。我们必须迅速采取行动!

这种方法有什么问题?实际上有几件事。我们不知道这项工作是一个项目。外部规定的紧迫的最后期限使我们进入了被动模式,从而缩短了我们的计划。减少的计划给我们带来了一些惊喜,例如在周末没有电子邮件,而我们的一个域名在一周内都没有收到电子邮件。原来,旧ISP的关闭时间比承诺的要早,这是我们匆忙而未解决的风险。另外,总体来说压力很大 公司,并且由于我们的网络技术人员加班以及潜在的业务损失而导致的费用很高。我确信每个组织都有这样的“项目”。

  • 银行转帐项目

一个成功地将工作确认为项目的示例包括将我们公司的银行帐户转移到新的银行并设置新的存款服务。这有助于我们设定内部期限,这使我们有足够的时间进行适当的计划。我们所做的计划使我们能够分析风险并预测转移银行帐户的问题。我们制定了减轻风险的计划,幸运的是,我们从未使用过该计划,并且该项目顺利而安静地结束了,服务没有中断。

得到教训

我们从这两个项目中学到了什么?

无法识别项目
 
认可项目
 
■没有确定的项目经理或发起人意味着角色和职责不明确,从而导致跳过关键步骤
 
■拥有正式的项目经理和项目计划,从而可以完成任务的计划
 
■因未计划而“节省”时间实际上导致工作量增加和服务延误的代价高昂
 
■花费的计划时间不是繁重的工作,没有发现要求和任务
 
■错过了代价高昂的风险
 
■确定主要风险并为之计划,并添加确保成功的步骤
 
■感到惊讶和返工非常压力,感到“辛苦”
 
■缺乏惊喜和执行计划使其看起来“容易”
 

图表1:总结认识和不认识小型项目的经验教训

流程,项目与产品

 

组织通过项目或流程来完成工作。无论是在项目开发中还是在通过流程重新创建产品时,这两种工作都是在最初构建产品的过程中进行的。图表2显示了这些关键要素之间的关系。

 
管理小型项目1
图表2:生产力三角:项目,流程和产品
 
  • 业务流程 或过程是完成某些业务目的的预定义步骤集。这些组件在表演者之间往往是重复的和可重复的。它们具有“驱动”它们的某些目标,例如效率和准确性。
  • 产品,即三角形的第二个角,是“已构建”的对象。它们是公司的产出或可交付成果,或者是组织提供价值的方式。产品可能是有形的(例如在制成品中)或无形的(例如服务或软件)。发明或创造产品往往是一次性事件(一个项目)。正在进行的产品生产或重新创建是一个过程。
  • 专案,根据 PMBOK® Guide是独特的事业,其起点和终点是离散的,它们会产生新的有价值的东西,并且需要足够的资源来取得成功。可以并且应该使用通用项目来管理项目 项目管理 方法论与 产品管理 methodology.
那么,这与管理小型项目有什么关系呢?
 
首先,作为小型项目有效管理工作中的一个关键而不是琐碎的问题只是要认识到它们。造成这种现象的一个普遍原因是,小型项目工作经常与正在进行的操作流程混合在一起,并被误认为是正在进行的操作流程。上面的ISP示例说明了此问题。选择新的ISP(项目)的需要被误认为是维护网站和电子邮件访问(过程)的另一方面。
 

这种现象还导致人们对小型项目不断进行抱怨。如果没有确定项目并将其与正在进行的工作区分开,那么看起来项目永远不会结束就并非偶然。而且,当项目工作时 在确定要开发新产品时,产品管理流程通常会接管工作,而正式的项目管理方法论常常被忽略或与产品管理方法混杂在一起。

角色与职责

 

一旦确定了项目工作量,并且在开始计划之前,有效管理小型项目的关键步骤就是正式为其分配角色和职责。有时候这很困难,因为不习惯担任项目经理的人通常不愿担任该职务,或者已经对他们的正常运营或其他工作过于忙碌。但是,好处远大于缺点。图表3总结了典型小型项目的关键作用。

角色 主要功能 通常由
     
赞助 资金方向 长官
    董事
    管理人员
     
专案经理 管理项目, 任何人
  做项目任务  
     
团队成员 做项目任务 内部人员
    承建商
    实习生
     
主要客户 提供要求 内部人员

图表3:小型项目的角色/职责

与任何项目一样,关键角色是发起人和项目经理。如前所述,一项研究表明,行政支持和用户参与是项目成功的主要因素。同一项研究还提到了经验丰富的项目经理是另一个关键因素。 (请参见Standish报告,2001):

“缺乏行政支持已取代用户参与成为项目失败的首要原因。如果没有坚定的项目拥护者具有坚实的业务视野,项目就会陷入技术或政治深渊。项目涉众必须通过改善客户服务来创造业务价值,传达清晰的业务计划并提供竞争优势。”

因此,有理由认为,仅仅为一个小项目正式指定项目发起人和项目经理的行为将有助于其成功。但是,许多项目工作是在没有正式PM的情况下完成的,这通常会导致项目被延迟或取消。 Standish Group的同一项研究发现,对于所有“成功”项目, 他们中的97%都有正式的项目经理。在研究中所谓的“挑战性”项目中,只有79%的项目经理被分配。 (请参见Standish报告,2001年)。

  • 例子: 我们公司最近完成了对网站的重大重新设计。这是一项艰巨的任务,我们提供了我们认为良好的可见性和支持。但是,由于预算限制,我们不得不使用兼职项目经理。当我们的第一位项目经理找到新工作并且无法继续时,我们更换了项目经理,并再次兼职。作为发起人,作者也很忙,没有完全“参与”该项目。难怪该项目停滞了,失去了动力,并逐渐枯萎了。最终,我们意识到了麻烦,并再次参与进来。我们对项目表现出了更多的兴趣和支持,要求项目经理对项目结果负责,并且项目回到了正轨。

保罗·多尔西(Paul Dorsey)博士在InterNETalia论坛上(见多西的文章,2003年)在他的文章“系统项目失败的十大原因”中写道:“似乎所有成功项目都有三个共同点。因素是任何项目成功的关键,每个项目都可以看作是三脚架,三脚架必须牢固就位,在系统项目中,这些腿或关键的成功因素包括:

  • 高层管理支持,
  • 完善的方法
  • 成功完成类似项目的人员具有扎实的技术领导能力。

如果没有牢固地安装这些组件,则三脚架将倾倒,并且该项目将失败。”(Dorsey,2003年)

因此,很明显,为小型项目定义明确的角色与小型项目一样重要。区分小型和大型项目的其他问题呢?

小型项目与大型项目

如果工作努力被认为是项目,那么小项目与大项目之间的区别是什么?这是大型项目和小型项目不同之处的一些摘要。

尺寸尺寸 中大型 小的
时间 小时数 范例1:≥ 1000 hours
示例2:> 9 months
< 1000 hours
<9个月
预算 美元 范例1:≥ $100,000
示例2:≥$ 20,000
< $100,000
< $20,000
风险性 编号或类型 example1:“相当大的”风险
示例2:any risks
“中度”风险
没有风险
利益相关者 编号或类型 范例1:> 2
例2:主任以上职称
1 or 2
经理级或以下
能见度 等级 通常很高 通常与正在进行的工作没有区别
形式水平 赞助人,PM,团队 命名赞助商,项目经理,团队 缺席/非正式赞助商/项目经理/团队
1人项目团队

图表4:用于将小型项目与大型项目区分开的尺寸

什么时候不适当进行正式规划?

到目前为止,我们已经解决了对小型项目的项目计划进行正规化的需求。总结要点,研究和经验表明,在以下情况下,正式的计划和控制最为合适:

  1. 对于需要利益相关者要求的工作,
  2. 独特的承诺(通常涉及利益相关者的要求),以及
  3. 使组织面临一定风险的工作,为此计划将有助于减轻该风险。

可以得出这样的结论:如果风险不够高或没有足够的影响力,那么正式计划的时间和费用就不值得。或者,如果不需要需求,则不需要项目管理,并且可以根据先前收集的需求执行工作。

  • 例子: 如果组织由其工人赔偿保险机构审核,则执行审核的内在风险并不高。建立承包商,雇用员工等所带来的风险已经被消除。因此,在审计时,风险应降至最低,并且不值得制定项目计划。组织应适当地对审核做出响应并提供所需的信息,但是正式的项目计划和执行是不合适的。

需要一个项目,现在呢?

一旦认识到并希望对小项目进行正式项目管理,重要的下一步便是开始正式计划。但是,如前所述,为大型项目设计的项目管理框架通常很繁琐且适得其反。一个小型项目可以通过适当水平的过程来计划,执行和控制,该过程的重点是增加价值的基本步骤。

我们自己的公司在采用合适的小型项目框架方面取得了长足的进步。经过无数次努力,就像之前引用的ISP示例一样,我们共同努力采用了我们自己的项目管理方法。我们首先要阐明我们的企业愿景和战略。它极大地帮助我们确定了项目的优先级,这对于小型公司和大型公司一样重要。

现在,当我们决定承担新项目时,我们致力于将它们与战略构想联系起来。而且,如果我们在这样做时遇到麻烦,那么该项目就不合适了。另一方面,潜在的项目可能对我们来说不是一件正常的事情,而是我们的工作。但是,如果符合我们的愿景,我们更有可能尝试一下,例如响应客户对新产品的要求。

小型项目管理框架

现在让我们看一个基于项目管理学院(PMI)的实用方法®)的框架,用于计划和执行小型项目。采用这种方法来管理小型项目是我们向“项目化”组织发展的重要组成部分。

从几年前开始,我们公司开始使用正式的项目计划模板,该模板极大地帮助了我们计划和管理项目。在我们明确了自己的愿景和使命并决定成为一个“计划性”组织(而不仅仅是教别人如何做!)之后,一个正式的计划过程和各种模板便成为自然的产物。两者都是基于PMI的几个要素 PMBOK® Guide.

我们对PMI的框架进行了调整,以适应该生命周期和支持文档,并打算将其用于大约25-250小时的所有项目。我们的许多小型项目都在40-80小时的范围内。对于超过200-300小时的项目,我们使用更正式的计划流程。

我们用于小型项目的模板的一大优势是它们简短且专注于项目管理的主要方面. 我们将它们构造为简单,既可以减少培训,又可以增加人们采用它的可能性。

使用我们的模板的另一个巨大优势是它们 工作。我们或我们的客户已经使用过的项目(例如之前涉及的Bank Transfer项目)比没有项目的项目(例如ISP项目)成功得多。

脚步

确定了应作为项目进行管理的工作后,现在就可以开始计划和执行项目了。我们管理小型项目的方法涉及五个基本步骤。它来自我们自己的经验,并基于 指南 项目管理研究所的知识体系, 叫做 PMBOK®指南 简而言之。这五个步骤是项目:

  1. 制裁。
  2. 范围定义。
  3. 计划和估算。
  4. 状态报告/执行。
  5. 成功-关闭项目。

1.项目制裁

为了成功,所有项目都需要得到赞助和支持。项目发起人拥有它,并且必须批准其可交付成果。没有项目的正式批准,它注定要失败。根据Standish Group最近的一份报告(2001年),为项目成功做出最大贡献的是行政支持。用户参与,经验丰富的项目经理,明确的业务目标和最小的范围是成功项目的紧迫因素。

通过项目章程记录了对项目的行政支持。章程批准了该项目,并概述了赞助商期望该项目产生的成果。它的目的是成为业务文档,而不是技术文档,并且设计得简短。理想情况下,发起人应该创建它,但是最少应该在它上面签名。

作为频繁的项目发起人,我们发现,放慢速度足够长以创建章程,会迫使高管考虑项目的需求和愿景。此外,它常常阻止许多“好主意”被委派为小项目,并迫使发起人证明该项目的业务需求是合理的。被遗弃的项目的墓地通常来自那些没有被充分考虑的好主意,而鼓励者继续进行下一个“大主意”。

2.范围定义

管理小型项目以及批准该项目的自然后续措施的下一步是定义范围。作用域声明定义了项目的:

  • 业务问题及其影响,
  • 目标(项目应为业务完成的目标),以及
  • 可交付成果(包括范围内和范围外的功能)。

换句话说,它定义了项目的“范围”。发起人也签署并签署了该文件。发起人负责并需要就项目范围做出决策,而项目经理负责计划项目并根据计划进行报告。这是作者作为项目经理学到的硬道理的区别:发起人退位并让项目经理对范围决策负责很容易,然后归咎于项目经理扩大了范围并错过了最后期限,这是很容易的。

考虑范围的另一种方法是将其视为项目经理对发起人章程的回答。范围说明解释了业务需求以及项目将如何解决它。如果做得对,发起人可以使用它来验证是否以及如何通过项目实现他们的愿景。我们为作用域语句使用一个简单的模板,并将其与项目计划的其余部分结合在一起以简化操作。

3.计划和估算

在开始一个项目之前,您还需要估计完成项目目标将花费多长时间。对于小型项目,我们建议将每个可交付成果分解并确定产生每个可交付成果所需的任务。任务的结果列表称为工作分解结构(WBS)。 WBS帮助您计划所有必要的工作,并且仅计划满足项目目标所需的必要工作。对于任何规模的项目,它都是必不可少的工具。将项目分解为较小的任务可以更轻松地估计完成工作所需的时间,并且可以将其汇总为总体项目估计。

项目进度表指导工作流程,以确保事情按正确的顺序完成。计划任务来自WBS,并允许进行排序工作,以便:

  • 任务将按正确的顺序完成,减少了延迟,
  • 没有依赖关系的任务可以与其他项目工作并行完成,从而缩短了进度
  • 最长的任务序列(称为“关键路径”)将决定项目需要多长时间。

像Microsoft Project这样的工具® 在估算和安排项目以及计算关键路径方面提供宝贵的帮助。对于没有很多依赖性的项目,使用简单的工具,例如Microsoft Excel® and Microsoft Word® 做一个体面的记录时间表。

4.状态报告/执行

最后,这是项目工作开始的地方。到目前为止,您已经确定了项目范围,将其划分为可交付成果,将其分解为任务,并创建了时间表。现在是制定计划的时候了。

专家说,在大型项目中,项目经理有90%的时间是花在沟通上。对于较小的项目,尤其是在项目经理正在执行部分或全部工作时,沟通时间显然要少得多。但是,在项目执行过程中传达项目状态至关重要。我们建议每周向赞助商提交状态报告,其中描述:

  • 自上次报告以来取得的成就,
  • 花了多少时间和金钱,
  • 预算或时间表的变化
  • 任何出现的项目问题。

5.成功-结束项目

当范围声明中的每个可交付成果完成时,请抓住机会庆祝成功。当然,申办者应首先批准每个可交付成果。在所有交付物都获得批准后,可以关闭该项目。这一步很重要,因为它为您提供了最后的庆祝机会,并使您对项目的成就感到满意。这是极大的鼓舞士气,它使立即获得更多工作回报了!

同样重要的是,结束项目是与项目团队进行“经验教训”课程的时间。 “经验教训”会议概述了该项目进展良好的情况,以及下一个可以改进的地方。两者对于捕获在项目中获得的,可以在将来建立的知识非常有价值。可以在总结报告中列出汲取的经验教训,这对于总结项目时间,成本以及预算和进度表中的差异也很有用。

放在一起

一开始,逐步执行这些步骤会感到有些尴尬和不自然。经过一两次努力,人们通常会开始看到收益,而尴尬感会消失。然后,一件可怕的事情开始发生。人们推迟开始工作,直到获得项目章程。或者,团队成员期待获得经验教训,并庆祝成功阶段或项目结束的结束。然后,您知道自己正朝着“技术成功”迈进,并且可以停止扮演这个英雄角色。您可以获得更多的睡眠,也可以通过这种方式见到更多的孩子。

参考

Standish Group,(© 2001) p。“极端混乱报告”。 1。 http://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extreme_chaos.pdf
Paul Paul Dorsey(2003年3月25日),“系统项目失败的十大原因”, http://www.datainformationservices.com/DIS/Forum/topic.asp?TOPIC_ID=17

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CBAP PMP的Elizabeth Larson和CBAP PMP的Richard Larson, 是Watermark Learning,Inc.的负责人。 Watermark Learning通过出色的项目管理以及业务分析培训和指导来帮助提高项目成功率。我们通过行业最佳实践,实用方法和引人入胜的交付的独特融合来提高结果。我们传达可保留的现实世界技能,以激励和提高员工的绩效,从而获得持久的成果。 与我们的学术合作伙伴奥本大学一起,Watermark Learning提供了硕士证书课程,以帮助组织提高生产力,并帮助个人发展职业。 Watermark是PMI全球注册教育提供商,并且是IIBA认可的教育提供商。 请致电800-646-9362或与我们联系 www.watermarklearning.com.

有关本文提到的任何文档的副本,请发送电子邮件给作者。他们可以在 [email protected] 或者 [email protected]。 2009年10月21日

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