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2018年11月6日,星期二08:24

RPI-挣值框架中的第三剑客

撰写者

好东西进入“三重奏”:从神圣的三位一体到平凡,在这里,清单不停地走下去:三只小猪,caballeros,臭皮匠,amigos,姐妹,当然还有火枪手。

三是一个“神圣的”数字,对于许多人来说,这表示完美。三脚架的稳定性就是一个例子。

挣值管理(EVM)从三部曲开始:PV,EV和AC。但是,三个元素之间的关系是两个:n x(n-1)/ 2 = 2(正如我们所有人从高中回忆起的那样,也许吧)。显然,这两个关系是SPI和CPI,这是EVM的两个重要指标。

然而,近年来,EVM受到了强烈的批评。随着敏捷的问世和谈论传递“价值”的其他方法的出现,EV已被抹黑,这是有充分理由的:该术语用词不当。挣值应该称为挣值范围,这是造成混乱的原因,特别是在那些不了解EVM并且不了解价值含义的人中,不是总是这样吗?无知助长了批评。

在基本商品项目和计划中,EVM是宗教。诸如国防,航空航天,核能等行业已经使用EVM五十年了,并将该技术完善为一种艺术。相反,在IT中,EVM被许多人回避并认为它过于复杂,这是项目管理行业革命的产物。除资本货物外,很少有组织使用EVM,而通常这样做的组织效果很差。更糟糕的是,诸如MS Project和JIRA之类的工具在任务级别提供了EV的“自动”计算,这使对EVM不了解的人们更加困惑。最近,我的一个朋友为一家加拿大大型银行运行一种主要的PPM解决方案,我的一个朋友告诉我,他们正在实施EVM,并且像所有其他工具一样,它是从任务级别构建的,这在概念上是错误的,但是对于该工具而言比较容易。有五万个项目,当他们运行计算时,它在18小时后崩溃了。

难怪为什么没有资本的组织会避开EVM:他们不了解EVM。

尽管存在所有这些缺点,并且尽管敏捷从业人员大声疾呼,但EVM在项目管理的发展中倒退了一步,但该框架仍然是健康的,并且是长期的。今年5月,我在佛罗里达州劳德代尔堡举行的EVM会议上提出了有关战略执行的主题,有将近500名参与者,并将于11月在华盛顿特区提出另一个主题。每年召开两次会议对EVM来说不错,一点也不差。

今天,每个人都在谈论管理福利,很少有人将挣值作为可用于此目的的框架。造成这种情况的原因有两个:如上所述,EVM已被取消信誉,其次,它与执行期间发生的传递性能有关。但是,Crispin Piney是CRC Press 2017年《收益计划管理》一书的作者,它开发了一种扩展EVM的框架,该框架不仅涵盖交付,还涵盖收益和价值。克里斯平(Crispin)在书中提到,他和我是如何偶然地通过LinkedIn建立了联系,他在我的作品中发现了他的框架中缺少的一部分。我们开始合作,并共同编写了本书的第4章。 2018年5月,克里斯宾(Crispin)在佛罗里达州劳德代尔堡举行的挣值管理会议上担任主题演讲人,在该会议上我还提出了有关战略执行的主题。

Crispin的书介绍了一种计算计划收益的方法,该方法等效于EVM中的计划价值。在项目执行期间,可以将计划收益或PB与预测收益进行比较,从而可以计算指标,实现绩效指标,RPI,第三剑客。 EVM现在具有三重指标:SPI,CPI和RPI。

当我们谈到收益主题时,我们会遇到同样的“挑战”,从而产生了对EVM的需求:“为期一年的项目已经执行了六个月,并且已经花费了预算的60%:这个项目是否按计划,按预算进行? ”答案当然是没有足够的信息。同样,在未来五年内,估计有250万美元收益的项目是否应该完成?答案当然是没有足够的信息。在我们知道所需的投资额之前,我们不能说。如果投资为150万美元且发生在项目的第一年,则该项目的回报率为20%。然后,可以将其与公司的门槛(例如12%)进行比较。

圣地亚哥11052018a表1 –项目内部收益率示例

但是,考虑到风险,情况可能会发生变化:

  • 如果交付风险很高(即新技术,利益相关者众多且相互冲突,要求不明确等),则投资额和项目期限可能会增加。
  • 如果收益风险很高(取决于行业/市场力量,关键的上市时间等),收益的金额和实现时间也可能会改变。

在高交付量和高收益风险的情况下,情况看起来很暗淡:内部收益率仅为2%,远低于12%的门槛率,不足以证明该项目的合理性。

圣地亚哥11052018b表2 –考虑风险的示例

基于此,我们可以说,重要的是价值,而不是仅仅受益。 “变现价值”(RV)可以定义为收益减去投资,并根据风险和货币时间价值进行调整。定义投资组合管理绩效框架时应使用此价值定义。

回到我们的例子,那些强调风险影响的人被称为恐惧商人,因此发起人可能会发起一场鼓舞人心的集会,要求他/她要求团队按计划交付,因此分配了150万美元。预测为250万美元;让游戏开始。

随着项目的进行,EVM将使我们能够跟踪进度和成本绩效,因此我们可以生成带有SPI和CPI(进度和成本绩效指标)的报告,这些报告清楚地表明了我们批准该项目的决定有多糟糕。

挣得收益(EB)的概念是挣值管理的自然扩展。 EB与可能产生收益的组件和可交付成果相关联。计划收益基于交付组件的计划,以业务案例收益美元计量。这类似于计划的

价值(或足以记住的老年人的BCWS),是计划在给定时间交付的范围,以预算美元为单位。

在处理数字之前,让我们探讨一下EV和EB之间的一些区别:

  • 它们是以美元计量的范围单位,但不同的美元:预算美元中的PV,业务案例中收益中的PB
  • 赢得价值在完成时就确认范围,而赢得收益既将收益视为组件项目进展中的潜在收益,也将收益确认为组件完成并准备产生收益时的应计收益。

EVM指标的计算是众所周知的。好吧,应该如此。无论如何,我们假设我们都了解SPI和CPI的含义,最重要的是,如何解释这些指标:

  • 指标= 1表示目标正确。基本上,这意味着实际执行已步入正轨
  • 指标高于1表示良好:提前完成或预算不足
  • 指标低于1不好,可能是进度落后或超出预算

术语好与坏必须用一粒盐来表示。当使用诸如好或坏之类的字眼时,我的天主教教养会让人联想到罪恶和罪恶感的另一个原因。实际上,就像在卡萨布兰卡一样,一个吻只是一个吻,而计划只是一个计划,当我们开始该项目时,我们唯一可以肯定知道的是计划是错误的,并且我们最终会当我们完成项目时得到正确的解决方案。因此,我们正在将现实与错误的计划进行比较,因此需要针对该计划进行变更。

图1中显示的是一个非常直观的方式来说明容忍度。“图表”是基于组织为计划和成本绩效定义的容忍度。需要考虑的几点:

  • 组织可以选择在不同级别上定义这些容忍度:公司,业务部门等,和/或考虑其他因素,例如项目类型,交付方式等。
  • 公差不是对称的。在此示例中,进度落后的项目的SPI保持绿色,降低到方差的0.9或10%,而积极方面,进度提前的项目将保持绿色,达到1.4或40%。

圣地亚哥11052018cSPI< 1Behind schedule  SPI= 1  SPI> 1 Ahead of schedule

图1:牛眼图

跳出该图表的显而易见的问题是,提前完成的项目如何变成黄色甚至红色?这些颜色表示该项目需要管理层的注意,因为可能发生以下一种或多种情况:

  • 估计太保守了,“装满了沙子”
  • 与计划或项目组合中其他项目的可交付成果或资源转移的协调可能会中断

相同的逻辑适用于成本绩效,因为与项目相关的资金和资源可能已分配给其他项目或投资于市场。

现在的问题是:是否有收益指标,我们称之为RPI,它可以与SPI和CPI相似地工作?

对此有两个答案:RPI的计算已在Piney的《已付福利计划管理》一书中介绍。对于Piney,RPI基于贡献和分配的比率,与用于计算计划或投资组合收益的模型相关的术语。分配定义为迄今为止在组成项目中的投资;贡献是从相同项目的当前进展中“赚取”的潜在利益。计算此已获利益的完整详细信息超出了本文的范围。

第二种方法,我称为“穷人的RPI”,是计划收益与预测收益的简单比率,其工作方式如下:


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  • 在初始阶段批准项目时,已经给出了业务案例,可以安全地假定它提供了净现值的计算,该净现值是基于本文前面所述的一系列现金流量而得出的。组织设定的给定折扣率。 NPV是一种财务数量,而不是比率或指标,因此可以用来将未来价值与基准进行比较。
  • 在随后的关口中,取决于治理,或遵循一个时间周期(例如,每季度),要求项目审查其业务案例。这包括投资(成本)和收益。这引起了以下问题:
    • 如果将NPV用于计算RPI,则它包括成本变化的影响,因此,在某种程度上,它是成本的重复计算。尽管这是事实,但EVM在进度和成本上都存在相同的情况,因为花费较长时间的项目可能会花费更长的时间来花费更多的金钱和燃烧率。
    • 由于RPI代表收益,因此我们不应衡量价值,而只能衡量收益。
  • 考虑到这些因素,简单的解决方案是仅对收益,正向流量而不是投资或负向流量进行折现,如下表3所示:

圣地亚哥11052018d表3 –贴现利益

尽管可能有人认为应该在本文中包括太阳镜以查看靶心图,但它确实以非常简单的图形方式提供了项目或投资组合的状态,或投资组合的比较等。问题是该矩阵的两个轴已被SPI和CPI占用,现在我们需要插入RPI。为了解决该问题,我们将考虑EVM的一个元素,即预算的保守估计=预算/(SPI x CPI),如表4所示。

圣地亚哥11052018e表4 –保守估计

现在我们可以将此指标称为DPI,以表示交付绩效和RPI的收益,我们可以使用如图2所示的牛眼图

圣地亚哥11052018f图2:牛眼图–交付与收益

当项目组合包含数十个或数百个项目时,气泡图看起来更像是一个泡泡浴。一种替代方法是使用Power BI等商业智能工具或使用具有此功能的应用程序(例如P3M Solutions的ValueViewer)一次显示三组信息:

  • 项目数量
  • 投资
  • 内部收益率(IRR)

圣地亚哥11052018g图3 –牛眼图中的项目数

如图3所示,在35个项目中,只有1个项目在预算之内并且比计划提前,但是20个项目是“绿色”,12个是黄色并且2个是红色,其中有1个项目超出了预算和预算是不切实际的。

可以使用同一图表显示投资,如图4所示,以及内部收益率(IRR)或NPV。该信息使管理人员能够根据预期收益,投资和风险来评估“他们将筹码放置在哪里”,类似于在赌场做出的决定。不幸的是,在这种情况下,桌子不是像赌场一样全是绿色,但这是现实。

圣地亚哥11052018h图4 –牛眼图中的总投资

一个简单的案例研究将有助于说明所有这些概念:

一家在线零售商正在开发一个Web应用程序,以使客户知道与他们购买的商品相关的产品何时开始销售。例如,如果您要购买油漆,刷子和青蛙胶带,那么发现滚筒在销售中可能会很不错。客户可以在线购物或通过呼叫中心购物。该项目确定了三个主要可交付成果:

  • 用于在线购物的Web应用程序
  • 呼叫中心应用程序可在客户下订单时向客户服务代表提供正在销售的产品
  • 管理产品之间的关系的引擎:(即油漆,溶剂,刷子,辊子,胶带,梯子等)并将信息提供给其他两个组件

通过查看这些可交付成果,我们可以将网络应用程序和呼叫中心应用程序识别为业务功能,这些功能将使企业能够做以前无法做的事情并产生增量收入(收益)。引擎是一项技术功能或促成因素,可促进业务功能,但本身不会产生业务价值。实施所有这些功能后,它们将为业务成果做出贡献,在这种情况下将增加收入。我们可以在结果链图中捕获所有这些关系,如图5所示。

圣地亚哥11052018i图5 –案例研究的结果链图

该公司估计,由于这些功能,在线销售应用程序的年销售额将为300万美元,客户服务应用程序的年销售额将为200万美元。

结果链(RCh)还捕获了每个元素对链的前向节点的贡献。在该示例中,引擎对业务功能的贡献是不同的,因为它反映了结果对引擎的依赖程度,而对于Web应用程序,则更依赖于引擎,因为没有人为干预。图6以百分比表示这些贡献。如果只有一个贡献,则为100%。

圣地亚哥11052018j图6 –示例中的贡献

下一步是估算收益。该计划的发起人已计算出每个订单的订单项(关键绩效指标,KPI)的预期增加量,从目前的3增加到5,每年将产生40万美元。对于呼叫中心KPI,预期的增长是4到6,每年可增加收入50万美元。然后传播这些好处:

  • 从左向右前进,以增加收入的财务成果
  • 根据相对贡献(百分比),向后退至能力和计划

圣地亚哥11052018k图7 –流入量/收益的传播

最后,我们添加每个计划所需的投资(符号下方的蓝色),并将其向前传播(从左到右)。从图8所示的图表中,我们可以得出以下结论:

  • 该计划的总体回报是积极的,第一年收回的总投资为780美元,至少有四年的资金流入。
  • 每个节点都有一个正回报。

圣地亚哥11052018L图8 –流出/投资的传播

图8捕获了业务案例中描述的基准计划。结果链图(RCh)以静态方式捕获所有关系以及贡献和分配。在此图中,我们可以看到投资回报率(投资收益率)总体上是正的,除开发Develop CS App计划(投资略高于收益)外,每个节点的投资回报率都是正的。

时间图未在该图中表示,因为它属于另一个古老的PPM工具,即投资组合路线图,如图9所示。在这里捕获和管理执行的依赖关系和约束。 RCh捕获关系以实现收益,而不是执行依赖关系。

圣地亚哥11052018m图9 –投资组合路线图

真是个计划!现在,让我们执行

在第一个日历季度末3月X日

  • 引擎在三月下旬启动,但仍然“希望按时交付”(我们之前没有听说过)。
  • SPI为0.46,因为它显示1个月的进度,而2个月的进度。 CPI为0.8。
  • 管理层决定不修改预期收益,因此两个业务成果的RPI = 1

圣地亚哥11052018n图10 – Q1 200X示例

在第二季度末,情况如下:

  • 客户服务应用未按计划在6月启动
  • 引擎已通过加班和合同资源恢复到SPI = 0.88,CPI为0.86。
  • 管理层决定在第一年将预测下调为无收益,呼叫中心应用的RPI降至0.94,因为该年上半年的收益已被删除。在线应用程序的收益也下降到0.90。

圣地亚哥11052018o图11 – Q2 200X示例

在第三季度末,情况如下:

  • 由于暂时分配了项目资源来支持呼叫中心应用程序,因此在线销售应用程序未能按计划在9月启动。
  • 呼叫中心应用程序还遇到了一些新问题;该项目的进度落后于SPI = 0.77,CPI为0.83。
  • 引擎无法恢复,仍在0.80 SPI附近。管理层已决定批准将有效期延长至20X1年6月。
  • 收益预测已经过调整,因为在引擎到位之前项目将无法实现收益。引擎就是所谓的“重要贡献者”。这意味着无论在线销售还是呼叫中心应用程序是在2月20x1年交付的,都不会在以后实现收益。预测的调整基于以下考虑:
    • 呼叫中心应用程序确实需要培训,并且需要人工干预,因此需要延长时间。在20X2年第三季度之前,不会实现任何收益,全年总计$ 150。 RPI降至0.71。
    • 在线销售不需要人工干预,客户应该能够非常迅速地使用此功能。收益在第二季度开始增加(每季度10万美元的一半,第三季度和第四季度100美元,或者20X1季度总计250美元。这更接近最初的30万美元,RPI上升到0.97)

圣地亚哥11052018p图11 – Q3 200X示例

你得到图片了;没有?让我们尝试一下牛眼图,它显示了该程序中的三个项目

  • 在线销售尚未开始,因此仍保持在1-1
  • 呼叫中心应用程序位于左下角,DPI为0.68,RPI为0.71
  • 发动机交付落后,DPI = 0.68。在收益方面,引擎提供了技术能力和推动力,可以为其他两个项目带来收益,但本身却没有收益,这就是为什么我们将其表示为RPI = 1。拥有“计划”整体收益的RPI,但是对此的计算超出了本文的范围。

圣地亚哥11052018p图12 –牛眼图示例

从示例中可以看出,挣取收益和RPI提供了以前不可用的指标。由于RPI基于计划和预测的收益,因此可以在交付期间的任何时间进行衡量,因为它既反映了计划变更的影响,又反映了基于外部条件(例如经济状况或竞争对手)变化的调整进入市场等)。

可以根据交付风险在网格中显示SPI,CPI,而可以针对收益风险来显示RPI。还可以针对项目阶段的三个指标中的每个指标构建网格(即,保留,计划,执行等)。这意味着来自扩展的EVM系统的三个指标可以用作汇总与阶段,风险等相关的指标的基础。这为旨在优化投资的框架提供了非常坚实的基础,因为它涵盖交付(SPI和CPI),收益,风险(交付和收益),并包含金钱的时间价值。根据定义,这是一个专注于优化项目投资回报的框架。

三个火枪手已经完成:RPI补充了两个已经使用了50年的绩效指标,用于衡量交付情况。挣取收入和RPI的采用是EVM的自然发展,很可能会成为此综合框架的一部分。

我们有三位一体。

费尔南多·圣地亚哥

Fernando在项目管理方面拥有超过25年的经验,包括项目总监和PMO经理的角色。作为练习者,教练,讲师,培训师和公开演讲者,他同样对瀑布和敏捷方法感到满意。他曾在北美,欧洲,亚洲和拉丁美洲管理过项目。 Fernando拥有工程学学位,组织发展硕士学位和MBA。 Fernando是一名认证的PMP和Scrum Master。

费尔南多·圣地亚哥(Fernando Santiago)是一位热情的演讲者,讲师和培训师。他曾是大学的副教授,目前参加Conestoga学院的企业培训计划。他在ProjectWorld和PMI研讨会上提供了会议和研讨会。
Fernando自2002年以来一直是PMP。

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