知道你的目标

首先，显然，您需要知道您想要的是谁。并检查您的项目。如果这不是一个引人注目的，高价，关键任务的项目，那么您可能不会走得太远，最好在尴尬之前停在这里。并且还要考虑您在组织中的联系。你的关系很好吗？相信我，这对您有很大帮助。您也许可以仅根据项目的重要性来实现这一目标，但是如果您也认识合适的人，这确实会有所帮助。因为唯一比这种抢劫更糟糕的是企图抢劫失败。这就像在公众场合高举五分钱，没有人给你高五分钱。不好意思

因此，知道您想要谁，知道您的项目需要采取这种行动，并知道您可以帮助您实现目标。然后继续前进。

与执行团队保持最密切的联系

您不想再去高级管理部门了。他们很忙，您不想一直要求他们帮忙。但是，如果您在组织中建立了良好的联系，有时您必须使用这些联系来帮助您和您的项目成功。而且，如果您必须拥有某个特定资源，但由于他们100％致力于另一个项目而当前不可用，那么现在是您与高级管理层联系并获得他们的支持和支持的时候之一即将提出要求。

让他们加快项目进度。说明您需要此特定资源的原因，对项目成功的意义以及该项目对组织的意义。某些项目将比其他项目更容易出售-我们希望您的项目很容易，因为此步骤可能会结束您的请求。如果您走了这么远，而您有用的高级管理人员认为您的举动具有破坏性（因为您可以找到其他资源并且做得很好，或者因为他们认为您的项目不够关键，不能保证采取这样的举动），那么您就提出了标记，那么您将无可能为您的项目获取该资源……他们会看到的。

但是，如果您确实可以将此概念卖给高级管理人员，那么您就可以通过所需的资源来增强项目团队。

与直接主管一起验证整体可用性

这可能是该过程的必要部分，也可能不是该过程的必要部分，但是与目标资源的直接主管一起检入也不会造成任何伤害。为什么？因为即使是那些100％专用于您非常关键的项目的资源，也可能会被其直接主管定期撤回，以执行一些早已计划好的部门工作，或者在任何给定时间特别重要。这种情况并不常见-尤其是在矩阵式组织中，在大多数情况下，这些资源实际上应该是项目团队的一部分。但是与直接主管一起核实总体可用性绝对无济于事……将其视为规避风险的举措。

获得批准

最后，有了充分的理由，高级管理层的支持以及对资源整体可用性的验证，您就可以大赚一笔了。等式的其余部分如何工作取决于您自己组织中的资源分配和门禁系统（很可能您只是让高层管理人员为您做这件事）。但是，总的来说，您会获得批准（基于到目前为止所做的所有工作），并且可以获得资源。当然，使他们与时俱进是您和项目团队其他成员的全部责任，这只是正常项目协作过程的一部分。但是，如果您的举动可能在早期获得成功，那么您可能已经将其付诸实施。

概括

这可能不会赢得您与其他项目经理同事的积分，而且如果您这样做不止一次，您可能会获得负面的声誉。但是有时候成功确实要付出代价。我并不是说好人实际上排在最后。我认为我是个好人。但是我不会最后完成，因此如果需要，我会不时保留好人的声誉，以帮助确保我的项目和我的项目团队为我所服务的客户取得成功管理这些活动。

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