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2010年6月9日星期三08:49

更强大;培养商业分析师和项目经理关系

由Renee Saint-Louis和Joan Demuth撰写

strongertogether1.关于项目经理和业务分析师之间具有争议关系的潜力。如果您是任何时间的商业分析师或项目经理,那么您可能会为自己培养一些张力,特别是如果您之前已经执行了这两个角色。当许多任务似乎在BA和PM角色之间重叠时,很难找到快乐的媒介。例如,PMS用于管理与客户的关系,并且有时在不存在BA时在状态更新期间深入研究。由于没有PM的知识,BAS可以通过增加范围来超越其界限,从而影响项目资源和时间表。它不一定是这样的。

这篇文章是两个专业人士的故事 - 一个BA和PM - 以及我们如何学会共同努力,形成强有力的伙伴关系,为客户提供卓越的结果。我们的目标是为我们提供可能为您工作的提示。这样你就可以识别你在冲锋阶段,快速采取行动让你进入常态和表演阶段,以便您可以在工作关系中擅长。

集团开发模式

首先,让我们从所有团队一起学习工作时的基本前提 - 如1965年Bruce Tuckman开发的集团开发模式所示。集团开发模式指出,团队发展有四个阶段:形成,镇静,规范和表演。由于团队汇集在一起​​,他们进入了成员阶段,其中介绍了团队成员并相互了解。这一阶段通常是简短的,导致镇静阶段,其中团队成员赛马会的位置和测试权威的界限。在阵雨的阶段冲突中来到一个头部,通常会导致一个团队的成就或打破它。事实上,许多团队没有成功地通过这个阶段导航。对于可以驾驶这些暴风雨水域的球队,他们发现自己进入了规范阶段的平静水域。这个阶段是团队成员在哪里挖掘并专注于完成工作。坚定地建立了领导层次结构,团队可以专注于手头的任务。大多数球队在这个阶段留在这个项目的剩余部分。有些团队幸运能够进入表演阶段,真正的团队协同作用发生。团队成员是相互依赖的,能够处理决策过程,几乎没有直接监督。当然,随着情况的变化,团队将通过团队发展的不同阶段来回移动:新的领导,关​​键团队成员的丧失或项目完成。

我们的故事:在前线中学到的经验教训

形成一种关系: 我们的关系开始,当我们被分配在一个大型战略IT项目中共同努力时开始。 Joan被分配为项目经理和Renee获得了该项目的铅业务分析师的责任。全年,项目团队由下午三至五个业务分析师组成,以及众多发展和质量保证资源。

蕾妮的观点: 项目的开头总是带来不确定性,歧义和许多问题。该项目具有战略意义,也不例外。琼和我是熟人,但从未在一个项目中密切合作。事实上,我们在一起工作的一个简短的时间,我是一个完整的情感残骸,琼不得不谈到壁架来完成工作。我确信她认为我是一个完整的片状!我不知道她会把我作为领导分析师给我多少钱,我们没有正式定义我们的角色和责任。我们最大的错误!这种缺乏定义,谁负责什么,导致我们进入该项目的冲锋阶段。

琼的观点: 了解团队的领导是一项重要任务。在形成新团队时,我试图了解领导。是什么让他们勾选,他们会遵循任务,他们是否成长为这个角色,或者他们经历过,他们真的是我可以依赖的可靠领导者,或者我需要帮助他们吗?当然,这些问题的答案随着开始工作而发展。在开始,我可能会假设一个更主导的角色,以确保团队正朝着正确的方向前进。这可能意味着建立和促进会话以确定和铺设范围。现在,如果您是PM训练,您知道范围管理是一个关键责任。但是,BAR也承担了这一责任。

前方风雨如磐的海洋

蕾妮的观点: 作为一个团队的商业分析师,对不同的人来说意味着不同的东西。对我来说,它意味着对项目的所有分析师任务负责,确保分析师遇到其里程碑,与团队的分析师合作,以促进解决问题,解决业务需求,以及撰写书面要求。在项目开始期间,我注意到Joan经常接近每个分析师,讨论要求方法,跟进开放物品,有时会在没有我的情况下讨论要求的会议。我觉得我没有有机会领导要求努力。为了解决这个问题,我在会议后拿出了Joan,并提出了我的担忧。我希望她意识到我需要更多领导地位的角色,我想成为更多的伙伴关系。虽然有时候难以提出可能导致冲突的担忧,但我坚持通过提出特定情况以及如何感受到它们的方法,而不是通过指责或指责琼来解决问题的方法 - 而不是通过指责或责备琼。我知道她的意图是好的 - 她希望这个项目取得成功。我也知道有两种可能的结果 - 琼会要么听到我要说的话,并表明我们的关系更好的方法,或者她会被冒犯,防守,并且可能让我的生活变得悲惨。幸运的是,琼是一个迈出的人,并致力于我的担忧,并建议我们俩可以采取更好的事情。

琼的观点: 意识到我需要提前移动项目,我很快成立了范围计划会话。在先前的项目上,我还协调了对团队的BAS的工作任务,讨论和帮助设置了方法,在某些情况下,我将作为关键要求和范围变更对业务提案国的主要联系。

当Renee对我面临领导力的角色以及如何与她的角色有何重叠时,我真的关心。如果我们试图承担相同的责任,我知道我们无法富有成效,并有一个坚实的团队。我很高兴她感到足够舒服,让我开放和诚实,我欢迎她愿意通过管理团队中其他分析师的任务来承担更多责任。

想要制定坚实的,强大的工作关系,我们更详细地讨论了她希望从这个项目中求助,作为领导BA以及我们每个人的角色。我还表示关注范围管理是我角色的关键因素。所以,我们同意蕾妮将领导范围会议,但我将被邀请参加所有会议。这样,我会与决策保持联系,了解项目,并能够积极创建工作陈述,维护风险,问题和更改日志,并结合成功的项目计划。

我也建议我们有一周的领先地位会议。这将使我们有机会连接一对一,公开讨论我们彼此的任何问题,项目问题,或者只是为了相互了解。简单的问题,如“renee就是你所期待的任何东西,你正在遇到的障碍,我可以帮助删除?',或者更简单地,”本周对我有什么影响'在建立强大的方面走了很长的路要走关系。我们开始互相理解以及我们如何最好地与团队中的其他人一起工作。

新普通

琼和雷尼的观点: 随着年的一年,我们应用了我们在袭击中同意的解决方案。

我们非常致力于我们的领导地位会议。即使我们必须偶尔移动它们,我们始终每周更新。通过开放式沟通,我们带来了担心的担忧,而不必担心反射或指控。我们开始互相理解,是什么让每个美国勾选,这导致彼此的职位信任和保证。

这导致了一个强大的领导团队,他们彼此不冲突,这有助于剩下的团队将他们的能量集中在完成工作。最终,整个项目团队在需要时提供客户所需的内容。成功!

照顾商业 - 表演我们最好

琼的观点: 自更加蕾妮和我一起冲进​​我们的第一个项目以来一年过去了。我们已经长大了,彼此了解到了,相互信任。我们现在在另一个大型倡议上,蕾妮是铅坝,我是下午。我们继续实施我们的主要经验教训:

  1. 定义的角色和职责: 我们举行了一支球队 - 脱掉我们所做的第一件事,在一起,并同意角色和责任。矩阵包含利益相关者,PM,铅BA,铅开发人员和其他关键作用。
  2. 定期见面: Renee和我继续有每周的地位会议。随着我们的观点来说,这些都变得有助于研究项目的进展。一对一的状态灌输了我们两个人之间的信任,尊重和友谊。
  3. 合作: 我们学会了在项目的关键方面进行协作。我们谈论方法并在一个项目的暂停时共同一致。我们促进和伴随着初始范围的会议,讨论谁将做什么,何时。我们继续担心不符合彼此,并创造出我们的差异。
  4. 相信: Renee完全接管了所有正在协助她项目的BAS的领导和工作作业。通过紧密地工作,我知道我们分享相同的目标,我相信自己能够看到事物。

最大的好处是我们真正喜欢在一起,并且经常在项目上互相要求。

一起学习工作并不容易任务。共同的分母是沟通和接受你不能亲自接受血液过程的事实。您需要共同努力解决健康的冲突,并努力为每个人都能接受的决议。如果您无法执行此操作,您将无法通过执行流程来获得规范的好处。

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Renee Saint-Louis 是一个SR.系统分析师,SCHWAN食品公司的子公司,她建立并领导了分析师卓越中心。在加入Schwan之前,Renee曾担任大型保险公司的阐述实践领先。 Renee一直是分析师超过10年。 接触:[电子邮件 protected]

Joan Demuth,PMP,是一家高级项目经理,拥有SCHWAN食品公司的子公司,在那里她领导众多持续改进举措,并担任几百万美元的IT项目的主要项目经理。在成为项目经理之前,琼担任7年以上的商业分析师。琼在Sioux大学的工商管理硕士学位。 接触: [电子邮件 protected]

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