2012年8月29日星期三09:10

我为什么要坚持团队成员是全职的?

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大多数敏捷专家建议将专职人员献给他们的敏捷团队。开发人员,测试人员和其他专业人员应只处理团队工作流中的项目(积压)。这样可以最大程度地减少在不相关的活动之间进行切换的成本,并使团队成员可以专注于自己的工作。

管理层通常不赞成此建议,原因有两个:

  1. 他们想最大化人们的产出。如果一个项目只需要某人80%的时间,那么剩下的时间又会怎样?
  2. 工作量通常不仅仅包括净新开发。它还包括生产支持,一些培训,修复较旧的版本,路线图计划或仅是较小的一次性项目。这些活动通常是单独管理的,并且要为员工配备人员,要“切成薄片”。

许多个人贡献者也接受这种想法。他们认为在项目A中占60%,在项目B中占25%,在项目C中占15%是合理的。

管理层和生产线工人都非常清楚,在大多数软件开发工作中,最大的成本项目是团队的薪水。因此,自然而然地,他们遵循最大化利用率的工厂逻辑,这与将人们称为“资源”并驾齐驱。他们中的许多人没有意识到上下文切换的成本,并且不知道利用率不是正确的衡量标准。有用的指标并不是人们忙碌。是他们对公司整体生产力和业务的贡献。

一站起来,我听到了一个开发人员向ScrumMaster提交的报告,“我刚刚完成了我正在做的任务,所以现在我是免费的资源。”

考虑一下高技能的数据库分析师Alex。蓝队只需要他一半的时间,因此他将另一半用于绿队和红队。

这种方法隐式地假设Alex的时间回报(他的有用性或生产率)与他在项目上花费的时间成正比。毕竟,他能干,有动力,而且不会浪费公司时间。因此,他在执行任务的每一分钟都非常有用。有道理吧?

当然,如果亚历克斯是计算机。

因为亚历克斯是人,所以他将不会那么有生产力,他的队友也不会。这只是四个原因:

  1. 当Alex从绿色团队的项目切换到红色团队的项目时,他需要时间来赶上Red的发展。这不像同步智能手机。这需要时间,并且经常涉及向人们提问,从而降低了他们的产出。
  2. 不可避免地,他与蓝队成员(以及红队和绿队)的联系较弱。他只是周围不够,当他在身边时,他就是这个“专家”,他们都应该听。这通常会导致协作,信任和知识共享减少。
  3. 亚历克斯没有懈怠的时间提出新的想法或简化。他缺乏带宽来考虑也许他们应该构建其他产品功能。
  4. 蓝队平均需要他50%。他需要80%的一周时间会怎样?要么他成为瓶颈,蓝色遭受痛苦,要么他与蓝色呆在一起,然后红色和绿色都遭受痛苦。随后进行了一系列管理活动,以协调他的时间,但这些都不会从任何人的“生产力”中扣除。

您以后才看到的费用呢?几个月后,Alex精疲力尽,或者要求重新分配,甚至离开公司。

你能做什么?停止“最大化利用”的疯狂。甚至您计算机的操作系统都避免了100%的CPU使用率(这就是一台机器!)。通过争取拥有专职成员来为您的团队服务。不断指出,重要的是团队的整体吞吐量(源源不断的价值),而不是单个Alexes的生产率。如果您绝对必须共享特定的人员,则应争取仅与另一个团队共享它们,并确保他们在您的项目中时有用且有效。您可以每隔几个月在团队中轮换您的专家,以提高知识共享,解决方案的一致性和个人满意度。

关于这本书和作者

上面的摘录摘自本书 敏捷的人性化一面:如何帮助您的团队实现目标 将于9月12日推出。通过本书,吉尔·布罗扎(Gil Broza)创建了实用的通用指南,以在敏捷环境中导航最不易管理,最易理解和赞赏的资产:人类的一面。即使您的客户相当满意并且您的开发人员看起来还不错,您仍然知道您的团队有能力:提供出色的产品并始终满足不断变化的需求。您希望对使用敏捷感到满意,并为取得出色的成果创造条件,但是您在传统环境中磨练的技能并不总是适用于敏捷团队负责人的角色。敏捷的人性化填补了这一空白,指导您:

  • 建立自信,能力强的领导者,并增值
  • 建立并领导一支可以应对几乎所有挑战的敬业团队
  • 培养协作和持续改进的心态
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 吉尔·布罗扎(Gil Broza)

吉尔·布罗扎(Gil Broza) 在过去的10年中,已经为40家公司的1,500多名专业人员提供了指导,然后他们使客户满意,按时交付了工作软件,并重新发现了对他们工作的热情。 Gil提供了急需的服务(除了基础教育之外),以帮助ScrumMasters和其他敏捷团队负责人发展角色。此外,他提供了研讨会,咨询,促进服务和支持计划,以解决乏味的敏捷尝试并支持正在进行的敏捷改进工作。

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