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2014年10月28日星期二01:00

在赞助商的办公桌前-当心变更中的变更

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在我的上一篇文章中 关键时刻,我们查看了一次个人相遇的机会-一瞬间的真实-改变了两个人的生活。该帖子与项目无关,也不涉及重大变更。这是关于个人面对变化时的反应。有时,在这种情况下,我们需要向前迈进的就是他人的帮助和支持,以提供不同的参考框架供我们考虑。

在这篇文章中,我们将回顾当一个组织没有对变更中的变更给予足够重视时所造成的损害。在处理诸如收购之类的重大项目时,很容易分心。但是,正如我们将要看到的那样,忙于一个大的变化并不是忽略同时进行的其他重要变化的借口。始终需要适当的监督和努力。

感谢A.T.P.有关该故事的详细信息。

情况

该银行收购了一家投资组织,该组织在2008年的金融危机中陷入困境。当银行正在处理被收购公司的合并时,他们发现投资组织已经进行并正在进行重大升级,涉及软件供应商和内部庞大的内部团队。

银行继承了与投资公司谈判的卖方的300万美元合同。最初的计划是在完成收购之前完成并安装软件升级。那没有发生。价格基于供应商提供的规格,详细说明了将对应用程序进行的更改。 300万美元中的大部分已在收购时花费。前项目负责人估计,要完成升级,还需要100万美元的供应商费用。

收购的结果是,该银行发现自己拥有过多的管理人员,包括投资组织的前运营总监。因此,他们指派他作为项目总监来运行软件升级,并将以前的项目经理重新部署到整个收购项目的另一部分。

目标

由于此次收购进行了许多更改,银行决定在新项目总监的指导下按计划进行软件升级。供应商支出的目标预算为420万美元。该项目计划在十个月内完成。

该项目

随着项目的进展,项目总监开始适应他的新角色,许多担忧开始浮出水面:

  • 显然,软件供应商希望退出投资公司正在使用的特定产品的市场。它在某种压力下进行项目,并获得了超出实际项目成本的可观奖金。
  • 供应商过去曾从项目中撤出关键资源,并继续这样做。这是导致成本超支和工期延长的主要因素。
  • 该银行的质量保证人员发现,这些规范没有提供必要的见识来支持测试,以确认该软件满足了公司的需求。
  • 当主管开始与业务主管讨论他们的项目目标以及他们的运营要求和优先事项时,他发现了一个泥潭。高管们对项目启动的原因,收益,对组织的影响以及影响程度有不同的看法。

看起来似乎是一个相当安全且常规的项目,但事实并非如此。项目总监指派了一个分析团队与受影响的业务部门合作,以恢复基本知识,就目标机会,项目目标,收益,优先事项达成共识,并充实规格,以便可以快速进行测试。现在,业务部门已经投入使用,业务负责人开始要求对软件进行超出已交付内容的重大更改。

项目负责人开始与供应商进行谈判,以增加其他功能,并遇到了一个又一个的障碍。他们的报价中包含额外的功能是多余的(额外的250万美元),时间框架是不可接受的(额外的两年)。他希望他们将现有人员留在该项目上,并带回一些已经重新分配的关键资源。他们拒绝了。供应商非常清楚地表明,他们对将项目扩展到原始范围之外没有兴趣。

结果

在决定继续该项目后十四个月,以及在修订的完成日期后四个月,在向卖方支付了460万美元加奖金后,项目主管建议停止该项目。他的退出策略包括:

  • 协商从供应商处购买源代码,包括当前的生产版本和开发版本,以及迄今为止所有已应用的更改。
  • 只有在经过严格的优先级确定过程之后,才能使用内部资源来完成项目,以确保投资的真实价值。
  • 制定分阶段和分阶段战略以加快收益交付并降低风险。

项目主管得以协商以425,000美元的价格非专有方式购买代码,相关实用程序和文档。他还能够从供应商那里雇用三名关键人员,他们在系统方面拥有多年经验。在高级业务经理的帮助下,他能够对其余工作进行优先级排序和评估,并将其打包为三个不同的版本。最终版本是在与供应商分道扬year后一年实施的,内部成本为900,000美元。

一位伟大的领袖如何改变结果

后见之明并不妙!现在我们知道,当银行接管投资公司时,该项目遇到了麻烦。当银行决定让该项目按计划进行时,仍然遇到麻烦。这个价值300万美元的项目将在收购之前完成,实际上花费了600万美元,并且在两年后才完成。

项目总监最终在失控的项目中采取的步骤是正确的。不幸的是,他等了太久才站起来。他可以做些什么?

  • 他寻求与供应商合作,并最终意识到供应商还有其他优先事项,并且对市场,软件或项目不感兴趣。供应商一直在说它将不再继续支持该软件。为什么投资公司决定继续进行?为什么项目主管将购买源代码作为唯一选择?两种情况都是寻找具有长期价值的其他替代方案(包括其他供应商和其他平台产品)的绝佳机会。
  • 他召集了关键的业务决策者,共同呼吁优先事项,价值和包装。不幸的是,这应该在他接任项目总监一职后立即发生。他会发现他们没有积极参与,没有对他们要实现的目标达成共识,不知道经过修订的软件将如何满足他们的需求,并且没有参与任何实施计划或优先级设置。

所有关键利益相关者对每个项目都需要一些关键知识。如果未提前捕获,那么以后肯定会造成困难。为了解决这些问题,必须获取缺少的知识,并且必须根据该知识进行修改,这会浪费时间和金钱。在这种情况下,这就是发生的情况。似乎每个人都过于专注于重大变化(即收购),无法花大量时间和精力进行较小但仍是实质性的项目。

因此,无论您是开始一个新项目还是在以后参与某个项目,无论您是照顾较大变更的一小部分,都要做一个检查点。确保关键决策者可以获取和吸收必要的知识。其中包括以下内容:

戴维森Oct29

上面的框架包括全部内容的一部分 项目预检查决策框架.

因此,如果您遇到类似的情况,请不要犹豫进行检查。检查所有关键决策者是否掌握并同意了基本知识。最后,将这些要点放在您将来要做的事情的清单上,以便您也可以成为伟大的领导者。并且请记住直接使用Project Pre-Check的三个构建基块,这样您就不会忽略这些关键的成功因素。

在此期间,如果您希望通过Project Pre-Check镜头检查并在此博客中发布过,无论您过去或现在有过好坏的项目经验,请向我发送详细信息,我们将在供其他人学习和评论。
谢谢

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德鲁·戴维森

德鲁·戴维森 是Davison Consulting的所有者和首席顾问,并且曾是系统开发主管。他是的开发者 项目预检查,这是一个用于启动项目并指导成功完成项目的创新框架,《项目预检查-成功的业务和技术变更的利益相关者实践》和《项目预检查FastPath-项目经理的利益相关者管理指南》的作者。他与正在进行重大业务和技术变革的组织合作,以实施对项目成功至关重要的授权利益相关者团体。可以到达Drew [email protected]

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