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2015年10月19日星期一08:09

来自赞助商’s Desk –甚至项目经理也在唱蓝调

撰写者

说实话。项目经理的权限通常围绕如何向发起人的人员,时间,地点,地点和原因指示计划变更进行。如果发起人没有就项目问题做出重要呼吁,则项目经理可能会陷入困境。

在这种情况下,在三年的时间内,所涉及的项目从公司的头等大事变成了重要的项目,只是许多必须完成的事情之一。赞助商对这项工作的热情从嘶哑的热到冰冷的。 PM做出关键决策的能力从立即到永远遵循相同的模式。总理可以做些什么?走着瞧。

感谢G.D.提供有关此案的详细信息。

情况

该金融服务组织的主要产品线的增长率正在下降。有问题的产品主要通过人工流程进行管理。它们速度慢,容易出错且成本很高。整个练习都关闭了该公司的潜在客户。同样,他们的一些竞争对手也有解决方案,可以实时捕获,评估和做出及时的决策,在许多情况下是实时的。有了这些其他吸引人的选择,公司就失去了业务。

行政副总裁(VPA)的大部分归因于捕获潜在客户信息的过程缓慢而麻烦,并且未能及时做出决定。在执行委员会的支持下,VPA启动了一个项目,以使评估和批准流程自动化。

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目标

VPA的目标是通过简化的捕获,评估和批准系统来降低成本,改善服务并增加销售。他最初的实时批准目标是提交申请的20%或更多。他希望在12个月内实施解决方案,目标投资回报率为25%。

该项目

VPA和CIO讨论了该项目的领导需求,并选择了一份之前曾为该组织工作过的合同项目经理,并显示了在多个不同方面完成任务的能力。鉴于时间紧迫和时间紧迫,总理的首要挑战是评估可用的替代方案并选择最佳的替代方案以实现其目标。
目标解决方案将影响销售组织以及管理人员,因此项目经理要求项目的发起人VPA与销售副总裁会面,以争取他的支持并提供所需的资源。销售副总裁熟悉公司面临的挑战,并完全支持该项目。他承诺与VPA和CIO一起参加指导委员会,并根据需要及时提供决策。

在高层管理人员齐心协力的情况下,项目经理及其团队着手制定评估标准,并确定和评估可用的替代方案。副总裁提供了所需的主题专家。他们对解决他们生活太久的问题有经验,积极性和热情。两周之内,他们就准备了一份评估标准草案,供高管们审查。经过两天的细微调整,它已经转过身来。两周后,他们确定了五个可能的替代方案,包括内部开发的解决方案,一个云解决方案和三个竞争软件包。在与副总裁进行了半天的审查后,该清单被缩减为三个选项。内部解决方案与两个打包的软件解决方案一起被删除。

项目经理和他的团队开始评估候选清单。一种选择上升到顶部。它似乎具有最佳的功能性和非功能性覆盖范围,并且具有提早交付的最大潜力。团队再次在半天的会议中与执行人员一起审查了他们的发现和建议,并做出了决定。他们将获得一个看上去可以满足其大部分需求的软件包,可以分三个阶段(几个后端,管理组件和一个基于Web的前端)实施,并且拥有良好的记录。唯一的挑战是价格。这是最昂贵的。

PM引入了IT合同经理,与供应商协商合同。由于目标ROI为25%,因此合同经理建议使用固定价格合同作为控制潜在成本上涨的一种方法。选定的软件供应商通过系统集成商(SI)工作,因此讨论花费的时间比计划的要长,但最终达成了协议。合同由VPA和CIO签署,真正的工作开始了。

行政和销售主题专家定义了新的业务流程,根据这些需求评估了所选解决方案,并记录了所需的更改。 SI的转变非常出色,第一个后端组件在六个月内成功实施。第二个后端组件使用了相同的方法。但是,周转速度显着放缓。 SI坚持认为已经消耗了开发预算,现在预算仅限于合同中指定的年度支持金额。当然,总理一直密切关注成本和资源,并对SI的要求感到惊讶。原来,SI已将直接人工成本增加了25%的间接费用。有关此事的合同不明确,SI拒绝让步。

PM向VPA寻求额外资金。他的团队整理了一个业务案例,证明了第二阶段增强的增量资金仍将支持25%的ROI目标。发起人表示他将审核计划并做出决定。不幸的是,赞助商还参与了其他优先计划,而且六个星期后都没有收到答复。这使十二个月的实施目标遥不可及。第三阶段Web前端仍然面临同样的挑战。将业务所需的更改确定优先级并排入队列,而SI则使用有限的年度支持预算来蚕食。项目经理和行政组织中受影响的管理层的上诉被拒绝或被完全忽略。发起人还有其他优先事项。

结果

在第一阶段的工作中,指导委员会每月开会一次。该项目进展顺利,除每月例会外,几乎没有必要与高管人员接触。在第一阶段实施后,指导委员会定期停止会议。当由于缺乏资金而使进度放缓时,项目经理与发起人打交道。首席信息官和销售副总裁本质上不在循环中。

该项目花费了三年多的时间来全面实施。降低成本,改善服务和提高销售目标的实现大部分已实现,但比计划晚了数月或数年。甚至实现的投资回报率也接近目标,为21%。及时决定是否需要增加资金将大大提高收益。
第二年,由于优先级下降,资金审批缺乏进展,项目经理完全感到沮丧,并辞职了。甚至项目经理有时也会大声疾呼。

出色的PM如何改善结果

总理有很好的财务理由可以追加资金,但他无权做出决定。只有赞助商可以保佑增量支出。赞助商的注意力转移到其他地方。这是一个困难的情况。但是下午有两种选择:

  • 高管通常有过多的印版和超额预定的日历。这很容易造成“视线之外,头脑混乱”的状况。实际上,对于所有PM而言,此PM所面临的挑战是确保您的项目始终处于“首要考虑”位置。这是组织收回这些项目支出的唯一方法。你是怎样做的?一种方法是使用决策框架(使用项目预检查或创建自己的框架),并在持续的基础上以更细粒度的级别监视关键利益相关者的满意度。这巩固了持续的参与。
  • 继续进行指导委员会的会议。如果出席人数开始下降,请更改内容,以便参与者获得价值并提供价值。
  • PM可能与CIO和销售VP之一或两者一起工作,以对VPA施加额外的压力。销售副总裁对解决问题特别感兴趣。在极端情况下,如果CIO和销售副总裁站在一边,但VPA忽略了他们的要求,则项目经理可能会鼓励他们聘请CEO。毕竟,该项目在启动时是公司的首要任务。

在这种情况下,赞助商的关注至关重要,但并不总是如此。因此,如果您遇到类似的情况,请考虑如何确保主要利益相关者的持续承诺和参与。另外,请务必将这些要点放在您将来要做的事情的清单上,以便您也可以成为伟大的领导者。请记住,请使用Project Pre-Check的三个构建模块,这些构建模块涵盖利益相关者,决策管理过程和Decision Framework最佳实践,因此您不会忽略这些关键的成功因素。

最后,如果您希望通过Project Pre-Check镜头检查并在此博客中发布过,无论您过去或现在有过好坏的项目经验,请不要害羞!给我发送详细信息,我们将聊天。我会写出来,当您对结果满意时,Project Times将发布它,以便其他人可以从您的见解中学习。谢谢

德鲁·戴维森

德鲁·戴维森 是Davison Consulting的所有者和首席顾问,并且曾是系统开发主管。他是的开发者 项目预检查,这是一个用于启动项目并指导成功完成项目的创新框架,《项目预检查-成功的业务和技术变更的利益相关者实践》和《项目预检查FastPath-项目经理的利益相关者管理指南》的作者。他与正在进行重大业务和技术变革的组织合作,以实施对项目成功至关重要的授权利益相关者团体。可以到达Drew [email protected]

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