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2013年9月25日,星期三09:33

From the Sponsor'的桌子-冠军的困境

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戴维森9月25日在我的 最后发表,我们回顾了一位高管对他的公司因2008年金融危机造成的收入下降的反应,以及他为迅速应对公司的挑战而采取的创造性措施。

在本文中,我们将研究项目经理遇到的挑战,他们看到了改善组织绩效的机会,并且在没有官方支持的情况下接受了挑战。他发起了一个项目,以减少测试由他和他的团队支持的消费电子设备的功能所需的成本和时间。这是一次学习经历。

感谢T.R.有关此案评论的详细信息。

情况

这家消费电子公司为面包机,电视,DVD和电动牙刷等世界各地的消费者提供数百种设备。这些设备中的大多数包括各种功能和自定义选项,以及允许消费者访问设备功能的用户界面。如果语言是界面的组成部分,则该公司将为设备销售市场中使用的语言提供支持。当更换设备时,要引入新的功能或更好的性能,或者为了获得成本效益,核心功能和接口总是会受到影响。针对每种受支持的语言开发并测试了新版本,这是一个昂贵而漫长的过程。 

在该发行版中,项目经理指导了一个由20名工程师组成的功能团队,他们开发并调整了设备上各种组件和接口的功能。其中包括一个负责组件和集成测试的小组。另一个团队负责产品系列中所有设备的最终测试。 

功能团队的项目经理看到了提高测试效率和周转时间的机会,这将减少将设备更改推向市场的时间和成本。质量,成本和上市时间对于产品的成功至关重要。现有的做法大部分是人工的,而且劳动强度大,每个变更周期花费了将近三个人的时间,并且花了将近一年的时间来覆盖设备支持的语言。 

PM指出该产品系列中的六个相关设备都必须经受相同的测试创伤,从而使他的经理对合资企业感兴趣。每种产品的发布需要大约18个人的时间。他还建议改用更敏捷的方法来改善响应能力,以代替随后使用的瀑布式实践。他的经理本可以提高优先级并提供必要的资金,但他不能因这个想法而被推销。原状统治! 

不幸的是,如果没有官方的制裁以及随之而来的资源和资金,项目经理将无法考虑市场上可用的质量计划,测试和管理工具。尽管如此,在他的团队的支持下,他决心有所作为,并指派了两名员工尝试使某些测试实践自动化。他们取得的任何进展将完全取决于其团队中工程师的主动性,业余时间和热情。 

目标

项目团队的目标是减少以所有受支持的语言测试设备并生产出质量更高的产品所需的精力和时间。由于该项目具有非官方性质,因此没有正式的预算或交付目标。总理还希望在其团队中培养工程师的技能。

该项目

项目经理和他的团队开始工作。面临的挑战是将所有可能的执行路径和所有语言的预期结果与组件输出和接口中实际呈现的结果进行比较。他们的第一个方法是建立一个记录预期结果的工具。另一组工具捕获了组件输出以及实际的界面布局和文本。第三套工具比较了结果,并生成了识别差异的报告。

该团队在15条执行路径之一上实施并测试了他们的方法。这些都是粗略的工具,需要花费大量的时间和精力才能使它们工作到可以产生结果的地步。他们在测试的一条路径上发现的结果是,可以减少完成测试周期所需的经过时间,这是值得的。不幸的是,他们在此过程中遇到了许多障碍,包括缺乏语言知识和工作重点转移,这意味着他们无法按时完成工作。项目被搁置,测试以传统方式完成,团队成员被重新分配。 

然而,总理对他们在预算有限的前提下所取得的成就感到非常兴奋。他与经理一起审查了结果,并期望得到积极的回应,并希望有足够的资金和资源来及时完成下一个产品发布的工作。相反,他赢得了老板的愤怒。他的老板谴责他在未经授权的冒险上浪费了稀缺资源,并为团队成员树立了榜样。 

结果 

显然,这项工作的大多数目标都没有实现。测试时间没有减少。成本没有降低。质量没有提高。此外,试图提供改进的测试实践的工程师走捷径。他们不是从整体架构或设计入手,这会导致大量的返工并减慢进度。他们没有任何风险计划。他们没有有效地跟踪问题和变更,从而影响了工具集的互操作性。他们没有充分考虑其人力或技术资源需求。但是,有一些经验教训有望在未来几年中产生可观的回报。其中包括:

  • 提前让您的利益相关者参与其中。发起人角色尤其如此,即确定优先级并提供资金以完成项目的人员。
  • 制定具体的项目目标和期望,以涵盖所有利益相关者的参考框架。与其他产品团队和测试团队的负责人合作可能有助于阐明一个更可行的目标并克服遇到的一些障碍。
  • 确定您的项目对外部和内部环境的影响和参与程度,以及有效使用成熟的流程和实践来帮助管理范围,风险和价值的方法。在您要尝试做的事情,您将如何做,将要参与的人以及可用的辅助手段方面进行一点协作,深思熟虑和纪律可以对结果产生巨大的影响。

事后,项目经理根据项目预检查决策框架中包含的决策领域,考察了他在启动和调整项目时考虑的要素。决策框架包括每个项目都应考虑的125个决策领域,以了解计划中项目的深度和广度,并在项目完成之前监控利益相关者对每个项目的期望和观点。这就是他的发现

  • 总体而言,在该框架的125个决策领域中,他的项目考虑了25个,包括机遇,目标,要求,收益,受影响的位置。未考虑的决策领域包括目标日期,阶段和阶段性机会(尽管他们确实确实在分阶段开发),质量因素,假设,风险和赞助要求。
  • 在框架中包含的125个决策领域中,他确定了100个相关领​​域,其中包括他确实考虑过的25个领域。这意味着有75个决策领域未被考虑,但可能对他的倡议至关重要。毫无疑问,它们将帮助他建立一个更有说服力的案例,向利益相关者出售该项目的重要性,并使其完成。

很容易理解为什么没有采用更全面的方法。如果您的项目的优先顺序不确定,并且您的资金和人员配备水平会相应变化,则很难证明时间和精力来充分探索事业并与利益相关者互动。相反,没有这项投资,成功的机会就会大大减少。那是冠军的困境。

出色的PM下次如何应对此类挑战

毫无疑问,这个项目对PM及其团队是一次学习经历。他们看到了低垂的果实。他们只是无法收割。下次此PM面临类似的挑战时,我希望方法会有所不同:

  • 他将继续寻找提高组织效率的机会。
  • 他将继续挑战他的团队尝试新事物,建立新技能,原型和测试想法。
  • 但是,他将确保所有利益相关者得到识别,参与和承诺。当应有的赞助者不愿支持某项倡议时,其他利益相关者通常可以帮助建立有说服力的案例,并直接或间接地影响不愿成为赞助者。在其他情况下,他们可以帮助提升组织或瓶颈周围的位置,以确保获得必要的赞助。
  • 他将使用决策框架或类似的方法来确保对项目的影响力得到持续的充分理解和管理。
  • 他还将使用决策框架来识别和利用可用的流程和最佳实践,并建立团队技能并提高项目绩效。

在您尝试解决问题或独自利用机遇之前,请确定并吸引利益相关者。如果您和您的团队是唯一的利益相关者,那就太好了。去吧!但是,这种情况很少。出售您的赞助商并针对合资企业的重要性可能是一个挑战。但这就是冠军所做的。他们获得支持,承诺,优先事项,资金,适当的时机,合理的依存关系和可管理的风险。记住,伟大的利益相关者创造伟大的项目! 

如果您发现自己处在类似情况中,请将这些要点列在要做的事情清单上,这样您就可以成为一支优秀团队的一员。并且请记住直接使用Project Pre-Check的三个构建基块,这样您就不会忽略这些关键的成功因素。 

在此期间,如果您希望通过Project Pre-Check镜头检查并在此博客中发布过,无论您过去或现在有过好坏的项目经验,请向我发送详细信息,我们将在供其他人学习和评论。谢谢

不要忘记在下面留下您的评论。

德鲁·戴维森

德鲁·戴维森 是Davison Consulting的所有者和首席顾问,并且曾是系统开发主管。他是的开发者 项目预检查,这是一个用于启动项目并指导成功完成项目的创新框架,《项目预检查-成功的业务和技术变更的利益相关者实践》和《项目预检查FastPath-项目经理的利益相关者管理指南》的作者。他与正在进行重大业务和技术变革的组织合作,以实施对项目成功至关重要的授权利益相关者团体。可以到达Drew [email protected]

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