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2010年11月24日,星期三10:39

在赞助商的桌子上–任何人都可以管理项目,第2部分

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在我的上一篇文章“任何人都可以管理项目,第1部分”中,我回顾了一个失败的项目,该项目的项目经理没有任何项目经理经验,没有正式的项目经理教育,也没有就职导师。我还研究了伟大的项目经理如何利用利益相关者的项目预检查基础知识,定义的流程以及基于最佳实践的决策框架来取得良好的结果。

在这篇文章中,我们将研究一种类似的情况,其结果会更加成功。项目经理被要求管理一个企业范围的项目,该项目没有项目经理的经验,也没有正式的项目经理教育,也没有就职的指导者,所以她决定将其撤下。因此,我将其称为“任何人都可以管理项目,第2部分”!

情况

一家跨国采矿公司由于收购而增长,因此在各个地区和部门都有许多企业资源计划(ERP)解决方案。标准化ERP平台的工作正在进行中。作为标准化工作的一部分,该组织还计划实施一项全球职责分工标准(SOD),以达到所需的合规标准(即Sarbanes-Oxley)。

目标

该公司计划开发和实施全球SOD标准,该标准将用于支持对区域ERP应用程序的控件的管理,并支持未来对SOD风险的管理。该项目还将使包括合规性在内的其他职能受益。

该项目

财务组织启动了SOD标准计划,并在八个月的时间内开发了一个全面的SOD矩阵。建立了一个工作组来推动该项目的前进,其中包括财务部门的经理和员工,并与总部的IT组织进行了一些协商。

在财务部门结束其SOD设计时,全球内部审计主管听到有关地区的传言,涉及正在开展的工作,其复杂性以及该地区缺乏参与的程度。他向财务副总裁提议,应进行审核以评估该项目迄今为止的绩效,找出差距并确定机会,为成功实施奠定基础。他的建议获得批准。

内部审核使用项目预检查的诊断过程启动了项目审核。该评估包括对迄今为止用于指导SOD工作和项目可交付成果的过程的审查。它还涉及对工作组选定成员以及该地区其他工作人员的访谈,他们对迄今为止的进展看法以及对未来计划的想法和建议。访谈涉及受访者就项目预检查的决策区域(125个中的60个)的选定子集所达成的协议水平,涵盖计划变更的性质,实施变更的环境,可以进行的组织过程和实践被利用和项目本身的管理。

采访结果显示,SOD项目的总体利益相关者协议水平为2.4,范围从1到5,其中5个完全符合所达成的决定。结果表明,受访的利益相关者在所讨论的60个决策领域中并不一致。不是成功的好方法!

结果确定了评估中的60个决策领域中的43个(占70%)为差异领域(至少一个利益相关者与如何解决决策领域不一致)和8个领域(占17%)之间存在差距(大多数利益相关者表示缺乏共识)。答复反映了对项目范围,成本,收益,目标日期,发起人,项目经理,决策责任和治理的不同看法。

审核大约花了四个星期。审核组长向审核委员会介绍了调查结果和建议。这些建议包括:

  • 确认赞助商
  • 组成一个利益相关者小组,包括来自所有地区的审计官
  • 任命项目经理
  • 努力就审核中包括的所有60个决策领域达成完全协议。

结果

赞助商被确认。利益相关者小组已成立并一直运作到项目完成。任命了一名项目经理来推进该项目。她是财务组织的新人,具有会计资格和财务背景,但没有正式的项目管理培训或经验。

根据与总部和各地区审计员协商的预算和日期,该项目在所有地区均成功交付。在实施时,审计中涉及的所有60个决策领域平均达到4分或更高,这表明利益相关者之间对决策的共识非常强。消除了所有差距和分歧领域。利益相关者小组的成员一致赞扬总理所做的工作。对于没有任何项目管理经验的PM来说还不错!

这位出色的总理如何提供帮助

项目审计引发的高级管理层关注以及针对审计建议采取的后续行动为项目经理提供了巨大的起步优势。她有一个指定的发起人,并且有一个负责任的利益相关者团体,代表受变更影响的组织。同样,因为每个人都知道她已被高级管理层选中来指导该项目,所以她被认为有权采取行动,获得必要的人员和其他资源并迅速做出必要的决定。

值得称赞的是,项目经理有效地使用了这些资产,并采取了以下其他必要的行动来完成工作:

  • 她确定了发起人对持续监督成本,收益和时间以及期望采用的现有公司惯例的期望。她帮助他阐明了有关范围,变更,问题,质量和风险管理应如何处理的想法,并确认了他完成该项目的标准。
  • 她邀请发起人与其他利益相关者一起审查这些期望并获得他们的同意,在需要时促进协作和妥协。
  • 她为利益相关者小组(包括发起人,目标,冠军和她自己的变革推动者)设定了角色,职责和操作协议。
  • 她使用了项目审核中提到的60个决策领域作为报告卡的基础,该报告卡可以长期跟踪利益相关者的协议水平。
  • 她修改了IT组织用于解决发起人的信息需求的标准项目报告模板,并进一步调整了实践以解决其他利益相关者的一些独特问题。
  • 她与其他利益相关者一起制定了总体计划和方法,以满足组织的总体需求并满足每个地区的需求。
  • 她付出了更多努力,以确保远离遥远地区的地区审计长(亚太地区, 澳大利亚南美洲)参与进来并加快开发进度,即使这对她来说意味着漫长的日子。在整个项目过程中,它通过公开而诚实的对话获得了回报。

底线:她之所以成功,是因为她与一个敬业的,知识渊博的利益相关者团体有效地合作,并且使用并改编了现有的框架和实践来指导该项目完成。

如果您遇到类似的情况,请将这些要点列在要做的事情清单上,这样您就可以成为出色的PM,并成为赞助商的最好朋友。

接下来,我们将研究一种称为“离岸外包挑战”的情况。在此任务中,项目经理为未能评估与异地文化,偏远地区,不同时区的员工合作的风险付出了代价。在此期间,如果您希望通过Project Pre-Check镜头检查一下过去或现在的好坏,好坏的项目经验,请将详细信息发送给我,我们将继续努力。

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德鲁·戴维森

德鲁·戴维森 是Davison Consulting的所有者和首席顾问,并且曾是系统开发主管。他是的开发者 项目预检查,这是一个用于启动项目并指导成功完成项目的创新框架,《项目预检查-成功的业务和技术变更的利益相关者实践》和《项目预检查FastPath-项目经理的利益相关者管理指南》的作者。他与正在进行重大业务和技术变革的组织合作,以实施对项目成功至关重要的授权利益相关者团体。可以到达Drew [email protected]

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