2013年1月9日星期三09:23

来自赞助商桌面 - 为了获得最佳结果,明智地使用您的赞助商

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在我的 最后一篇 ,我们查看了项目的运动员 - 项目玩家,他们通常是项目困难和项目管理偏执的贡献者 - 以及它们如何对项目结果产生负面影响。我们还看着您可以采取的步骤来抵消他们的负面影响并改善自己的项目的表现。

在这篇文章中,我们将介绍董事拒绝如何从项目赞助商上达到多百万美元的重组努力,导致项目失败和他自己的损失。

谢谢读者。为促进此项目的详细信息。

情况

该公共部门组织有一个多年的计划,提高其IT组织的响应能力和成本效益,以提供1亿美元的年度储蓄。该计划的一部分是将四个本地服务代表合并到一个虚拟服务组织中。

目标

  • 降低服务台和相关服务的成本
  • 为服务台和相关服务提供一致的客户服务级别
  • 提供单点联系人,以便技术用户报告事件并进行服务请求
  • 提供一个组织,负责为组织的技术用户提供标准服务。

该项目

该项目推出了巨大的粉丝,概述了CIO的公告,概述了关闭当地服务书桌的目标和解决计划,并巩固远程,虚拟网站,通过电话,电子邮件和Web服务可访问的职能和工作人员。

一名新任董事由VP技术服务任命,以形成和运营新组织,从当地中心转移工作人员,根据需要收购额外的员工,并将服务和技术置于额外的工作人员。新任董事将聘请项目经理,以指导流程设计和实施,并管理支持新服务台运营所需的技术举措。

新任董事发现,现有服务台的少数人愿意从现有社区转移到新组织所依据的城市。这意味着招聘和培训挑战明显大于最初预期的挑战。此外,新任主任面临着架构和IT运营组织的相当大的阻力,他通过他想用于支持许多服务台功能的技术。估计的项目和运营成本膨胀,目标日期再次滑动并再滑动。

董事和他的PM一次试图在新的服务台上逐步阶段。然而,由于成本和计划滑动,本地服务台管理者不愿意发布员工,技术用户继续利用当地的服务书桌,将新的综合单位留出具有显着过剩的容量。

结果  

新的服务台主任继续建立他的组织,但支持其运营的大部分技术是来自当地服务书桌的遗产。因此,服务体验不是技术用户的一个非常愉快的。他们继续经常出现当地的帮助办公桌,以便他们以名字以名字认识工作人员的帮助,可以在毫无衰退的情况下取消,并获得多年来相同的个性化,友好的服务。

新任董事没有当地服务台管理者的权限(他们向同行道向同行署署长报告)所以他无法单方面关闭,并监督当地帮助办公桌的董事没有急于关闭他们,因为否定反馈他正在从技术用户收到关于新组织的服务。这是一个昂贵的混乱。

通过技术用户越来越多的投诉和行政级别的越来越多的问题,CIO被迫在新的综合服务台上拔掉插头。董事和下午重新分配。工作人员要么重新分配或放手。支付价格:300万美元的运营成本和150万美元的项目成本。声誉的成本抚摸:无价!

一位伟大的项目经理如何帮助

有时在项目上,感知不是现实。新的综合服务台主任认为他是他前往主动权的赞助商。项目文件实际说明。当被问到他常常与他的副总裁互动时,他回答了“只有在我需要他的签名时”。实际上,董事是一个目标,一个受到比他的影响力大得多的变化影响的组织经理。真正的赞助商应该是VP技术服务,谁拥有当地帮助办公桌和新组织的权威。他还获得了与架构集团和IT运营的负责人的同行级别,这两个组织正在抵抗新技术,这对于卓越的用户体验至关重要。

那么,项目经理可以做些什么来弥补这种情况?以下是他可以提出的几个问题,以便在进行中获取有关利益相关者角色和责任的讨论,并希望改变游戏:

  • 需要涉及哪些组织,并改变他们为项目运行的方式成功?
  • 哪些管理人员有权在这些组织中分配时间,成本,资源和确定优先事项?
  • 每个经理在项目上都会在项目中发挥什么明确的作用 - 赞助商,改变代理人,目标或冠军?

在我的项目预检查实践中,利益相关方是一个决定者:

•指导发起的组织,受到管理的影响或管理全部或部分变更,
•有权和责任设定方向,建立优先事项,做出决定,提交资金和资源
•负责在预算和计划上提供计划的福利。

利益攸关方参与和承诺是成功业务和技术变革的最重要成分之一。让我们来看看如果右决策者参与适当的角色,那么可能发生了什么:

  • 我们将有以下球员坐在利益相关者桌旁:
    • 赞助商 - VP技术服务
    • 目标 - 综合服务组织的新任董事,本地帮助办公桌的四位经理,架构集团的负责人和IT运营(由于新技术的影响)和代表技术用户利益的人(因为服务台位置,流程和技术的变化
    • 改变代理人 - 项目经理,谁将从赞助商那里采取他的主要行进订单以及解决目标的需求。
  • 这些利益攸关方将通过完成来致力和从项目开始终止。
  • 搬迁人员的问题已经解决,也许新的综合中心的位置将被改变,以促进工作人员举措。
  • 在所有利益相关者的购买中都将解决技术选择,包括代表技术用户利益的人。
  • 当地中心的序列关闭将在新服务台的阶段进行音乐会。
  • 由于他们的前期参与和持续参与影响其世界的决策,技术用户将更加适用于新的服务,流程和技术。
  • 增量运营成本将被淘汰或最小化。
  • CIO,主任和项目经理的声誉将被保留并可能加强。

我知道这个分析是假设的。但是,如果没有正确的球员到位,并且正确的指导联盟向前发展,该项目基本上从一开始就注定了。

利益攸关方集团是开明项目指导和项目经理的基本资源最强大的力量。但需要从项目发布中培养和培养。这就是为什么它是项目预检查模型,流程和决策框架的核心。它是启动项目的好地方,并为建立有效的指导联盟提供一个完善的框架,当发生冲突和危机时会在那里。

如果您发现自己处于类似的情况,请记住要考虑项目前检查的三个构建块,并将这些点放在您的清单上要做的事情,以便您也可以成为一个伟大的项目经理。

在临时,如果您有一个项目经验,无论是好的还是坏,过去或现在,您都希望通过项目预检查镜头审查并在此博客中发布,请发送详细信息,我们会展示它为别人学习和评论。谢谢 

别忘了留下你的评论。

 德华达瓦森

德华达瓦森 是达维森咨询和前系统开发执行官的主人和主要顾问。他是开发商 项目预检查是一个创新项目的创新框架,用于推出成功的项目交付,项目前检查的作者 - 成功的企业和技术变更和项目预先检查的利益相关者实践 - 项目经理的利益相关者管理指南。他与正在进行主要业务和技术变革的组织工作,以实施对项目成功至关重要的赋权利益相关者团体。德鲁可以达到 [电子邮件 protected]OjectPrecheck.com.

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