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2009年10月14日,星期三,01:00

什么是成功的项目?

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我注意到,一位备受尊敬的PM大师表示,“他认为,我们必须修改三重约束,以包括这些非传统项目的价值成分,而传统的挣值测量系统将被替换为价值衡量方法。”

他可能会意识到,项目成功有两个主要标准。一个是传统的基于三重约束的标准,另一个是项目结果带来的价值。这里没有新内容。

大学教师't Over Simplify!

让我们 不是 通过将这两者合并在一起,使项目经理感觉好像她应该定义产品并做出投资组合管理决策,从而简化了工作。

项目经理交付“产品”。虽然项目经理可能会影响从该产品获得的价值,但他或她通常很少投入或控制。项目经理的绩效主要根据项目范围,成本和时间目标的实现情况来衡量。

当然,还有其他标准,包括项目经理可以在计划和项目组合层面上进行协作的程度,教练和指导者,建立牢固的关系等。但是这些没有达到目标的目标是无关紧要的。

什么是价值?

价值是项目及其对组织及其环境的影响的感知(正面或负面)影响。产品是赚钱还是省钱?它破坏或改善了身体和情感环境吗?

基于PMI模型,价值或收益是该计划的重点。这种区别是基于这样的认识,即操作使用通常比产品交付要复杂得多。在操作使用中,有客户,用户,支持人员和系统,客户关系经理等管理正在进行的活动。运营和使用的持续性增加了复杂性,因为这意味着要在延长的时间内适应组织内部,市场或更广泛环境中的变化。

PM角色

项目经理当然应该了解并了解该项目对业务和组织的影响。 PM不仅仅是一个简单的工匠。他或她必须考虑与项目相关的业务和架构工作。这样,项目经理可以根据长期价值的观点,尽可能地影响项目决策。

在长期价值与短期交货时间和成本之间的权衡之间存在一个艰难的平衡行为。它需要高层领导的领导。计划经理,赞助商,产品经理,市场营销,销售和运营经理以及客户监察员必须负责交付价值。在此领域中,单点责任不是PM。

在您的环境中是谁?

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