2015年6月17日星期三09:29

项目经理应始终关注福利实现

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管理三重约束是表赌注 - 是项目经理进一步进一步的时候了。

可能提出的自然问题是,在许多情况下,项目经理在产品所有者和其他利益攸关方仍在努力实现效益所需的变革持续性的情况下,项目经理已转移到下一个项目。项目经理可能有限公司直接参与员工,这些人员必须成功采取更改,或者可能对可能影响福利实现的外部因素没有影响。

这一切都是真的,但如果项目未能提供承诺的福利,则项目经理可能会收到一些责任。

这并不是说项目经理不会试图在他们关闭他们的项目后为成功奠定基础。有时,故障可能与保护的产品所有者介绍,这些产品所有者可能会被项目经理视为过境司法管辖范围的努力。但是,这不是项目经理退出的理由。如果他们有足够的证据表明实现的福利会受到影响,因此有责任确保这一信息取决于这一信息。

在项目启动期间,项目经理应该花时间了解支持赞助商的商业案例,以便投资该项目。这是项目经理具有域专业知识的好处之一。一个项目经理,他们只对受影响的业务流程的理解可能不太可能理解某些根本的假设,如果某些根本的假设是无效的,或者可能会错过会影响成功福利实现的威胁。
虽然业务分析师通常对要求引出负责,但应确保将这些要求直接收集回原始的商业案例和预期利益,项目经理也应该花时间彻底审查作为关键的要求基线输入可能影响项目成功的许多下游决策。通过这样做,项目经理更好地配备,以支持业务分析师在项目的生命后期提出范围变更时,以促进适当的决策。

对于预期提供经济利益的项目,项目经理不仅关注项目一次性成本的定义,而且还应审查产品所有者和其他利益攸关方估计的增量持续成本和预期收入预测。如果这些估计数的假设似乎没有有效或者项目经理认为可能错过了一个关键限制,他们不应重新分享他们的担忧。

一旦工作开始提供项目批准的范围,大多数项目经理往往会将其努力集中在跟踪项目交付和对基线的有效管理变更方面的努力。为了补充正常的项目交付保证活动,项目经理应考虑考虑定期重新审视业务案件以确定可能影响福利实现的变更。

该项目经理可以通过识别和参与可以提供进入评估过程的合适利益相关者来帮助促进与产品所有者的福利审查。如果项目经理和产品所有者决定预期福利的显着降低,这应该触发与适当的治理机构进行审查,以确定项目是否应继续资助以避免产生进一步的沉没成本。

范围更改为项目经理提供了另一个机会,以超越传统的项目交付角色。虽然了解对范围的影响,时间表,成本和二级项目限制很重要,但也应确定对利益实现的影响,以避免意外后果。

成功的改变采用和维持是进入福利实现的另一个关键投入。如果运营人员不会修改其行为以充分利用变更,最好的项目可交付成果将产生最小值。

通过规则的利益相关者互动,项目经理处于理想的位置,以获得因变革影响的团体的反馈。

项目经理可以支持利益相关者分析和行动规划中的变更所有者,并可以确保将优先级从每个受影响区域确保必要的变化代理。他们可以审查更改计划,并有助于促进理解可能存在的威胁所需的风险识别和评估会议。

我并不折扣在批准的范围,成本和进度基线内带来一个项目所需的努力和挑战,但这几天只是不够。就像它一样,您可能无法在项目交付中进行评估,也可以评估您的项目是否已实现预期利益。

别忘了留下你的评论。

 Kiron Boldale

Kiron D. Bondale,PMP,PMI-RMP 在项目管理领域工作了十三十年多的工作,重点是技术和变革管理。他拥有建立和管理项目管理办公室(PMO),并为多个行业的客户提供PPM咨询服务。

更多Kiron对项目的看法&改变管理,请访问他的 博客  或直接在kiron_bondale @ yahoo.ca联系他。

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