不要误会我的意思。在产品开发组织中，良好的PPM做法与项目组合投资的整体回报率的提高之间存在直接的联系。 但是，如果您的公司不开发产品或服务会怎样？ 更糟糕的是，如果您决定通过在单个部门内推广PPM做法而不是在整个企业范围内采用PPM做法进行分阶段部署，会发生什么情况？
如果您对PPM计划只有一两年的时间，而高级管理层已开始对实现的价值提出棘手的问题，您该怎么办？ 您可以花时间与利益相关者进行访谈，以评估对PPM功能和收益的看法，但这些都是主观的和无形的，虽然很有价值，但对制定成本依据没有帮助。
在缺乏过去历史的良好基线的情况下，您可以专注于量化PPM做法的应用有所不同的特定实例的收益。 如果您的治理委员会拒绝了过去可能已经启动的项目请求，请尝试量化该项目已经启动的影响和成本。 If a project 过去可能被允许继续进行到完成，被终止在“飞行中”继续进行到完成，评估机会成本。其他哪些项目可能尚未获得资源？ 如果当时尚无有关导致及时做出“正确”决策的项目的信息，那么成本是多少？ 在成本方面，评估PPM的组织成本-人员成本，培训和指导成本以及工具实施和支持成本。
如您所见，这种类型的追溯价值辩护可能具有挑战性并且需要大量工作，因此您如何主动避免这种困境？
- 确定PPM计划将改进的关键组织绩效指标（财务或其他方面）。
- 捕获有关这些指标的数据的基线（超过一刻或两刻）。
- 制定切实可行的指标来更改这些指标。
- 在考虑到PPM计划的硬成本和软成本的基础上，基于这些改进来开发业务案例。
- 获得适当的执行官赞助，为您提供项目的资金和知名度。
- 随着PPM变更的推出，请定期测量这些指标（以及该计划的成本），并就获得的收益向高级管理层提供年度（或更好的是季度）更新。
量化PPM的价值是一个真实的例子，它说：“如果您没有计划，您就会计划失败！”。
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