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2008年3月18日星期二04:30

分解功能筒仓

由Mike Lecky撰写
项目经理可以利用几种集成工具使他们的工作更轻松,更完整的项目,更有保证,他们将实现预期的利益。

这些集成工具是什么?

它们以几种形式提出,超出了PMBOK集成知识区域中概述的项目为中心的流程。以COOMPORY为中心的集成工具的示例是SDLC和更改管理进程,以及企业风险和项目组合管理程序。

这些活动是跨越功能界限的管理控制。当管理管理支持这些控件时,它们成为非常有效的工具,以确保正确的项目在合适的时间获得合适的资源。

传统的官能团是有效的筒仓,受预算过程的限制。对项目的资源分配往往会因政治议程或‘吱吱作响的轮子得到了润滑脂’ syndrome.

项目经理在这些环境中挣扎,以便与所需的人正确地资源他们的项目。基于强大的项目矩阵组织在功能结构之间持续较低,这往往是垂直于自然界的,以及更为宽容的项目。然而,由于功能和项目经理的优先事项相互矛盾,这些仍然经历了项目执行的一些效率。

那么这些以这些组织为中心的集成工具如何帮助?

也许更重要的贡献是这些过程和计划带来的组织的透明度增加。例如,如果将符合按资源和落后计划,则项目组合仪表板的管理审阅肯定会及时采取行动。

类似地,SDLC进程是良好的理解,用于跨职能开发团队的阶段框架。这些团队的功能管理人员和这些团队的个人在很大程度上为这些流程中的可交付成果负责,这是因为他们了解他们的角色。

对于管理对业务流程的更改,更改管理过程也是如此。在这两种情况下,在变更委员会会议等事件形式中明确定义了控制,需要多功能的代表。由于这些整合过程,功能群体的优先事项从部门特定的内部目标转变为支持跨职能项目举措。

Recently, I’ve指出,不仅仅是一些组织,这些组织已经筹备了额外的一步,以促进整合并提高项目和计划的效率和有效性。他们’ve改变了组织结构,使开发人员对齐,以更逐步导向的项目团队而不是分层功能群体。该更改旨在提高资源分配,并具有将现有矩阵组织转换为更符合更项目的和更少的功能操作框架的效果。

已经显示出这种变化来减少功能和项目经理之间的开销成本和争用。我喜欢它,因为它是制作项目经理的另一个步骤’通过帮助他们更轻松地更轻松地利用组织为中心的工具。

 


迈克幽门 是Manta集团的顾问,该公司是一家专门从事IT治理,项目和投资组合管理,服务管理,风险和合规性的管理咨询公司。迈克有来自Waterloo大学(BSCENG),西安达奥大学(MBA)和利物浦大学(MSCIT)的学位。他在航空航天电子设备工作了12年,作为项目工程师管理了几个普通航空和美国军事合同。他在亨伯学院与应用技术学院在线教导项目管理。现在,拥有超过25年的经验,他是PMP和信息安全专业人士(CISSP),拥有高科技和服务领域的广泛计划和技术实施经验。迈克可以达到 [电子邮件 protected]

 

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